En, Liderazgo y gestión del talento en las organizaciones.
Joaquín Gairín Sallán y Cristina Mercader Juan (eds.). Abril 2018.
ISBN: 978-84-9987-187-5.
Libro: https://tienda.ebiblox.com/p/457/liderazgo-y-gestion-del-talento-en-las-organizaciones
V Congreso Internacional EDO (CIEDO), Barcelona, 9, 10 y 11 Mayo 2018
Video de la conferencia:
http://edoserveis-uab.cat/congreso2018/multimedia
https://www.youtube.com/watch?v=jVcY5iLNsXw
Resumen
El nivel de incertidumbre, disrupción tecnológica y cambio social que caracteriza nuestra época fuerza a las organizaciones a nacer o evolucionar hacia modelos basados en la innovación y aprendizaje continuos que garanticen su capacidad de adaptación y evolución continuas. Estas nuevas organizaciones precisan de modelos y estilos de liderazgo adaptados a la nueva realidad que garanticen el desarrollo de una cultura que funcione como sistema operativo que asegure la coherencia entre el propósito y la realidad operativa. En un entorno dominado por la incertidumbre y el cambio la planificación tiene un valor muy limitado. Ya no necesitamos gestores que logren que se cumplan los planes, sino líderes capaces de lograr que los equipos creen nuevos planes experimentales y los hagan realidad. Aquí se plantean 7 reglas o herramientas conceptuales básicas que pueden configurar una organización de nueva generación que promueva la innovación y el aprendizaje continuos: 1. rutinas, rituales y protocolos para estandarizar y entrenar prácticas; 2. creación y gestión del conocimiento como objetivo básico; 3. la acción colectiva está siempre basada en el diálogo; 4. necesidad de procesos rápidos y lentos; 5. primero procesos, después tecnologías; 6. procesos híbridos: integración de procesos y herramientas offline y online; 7. los trabajos reproductivos y afectivos si importan.
Transformación e innovación
No vivimos tiempos normales. En las últimas décadas el nivel de incertidumbre, disrupción tecnológica y cambio social ha alcanzado niveles y velocidades inimaginables en otras épocas históricas. Este nuevo contexto obliga a las personas y a las organizaciones a una transformación profunda. Se ha definido como economía creativa a la que engloba a estas nuevas organizaciones basadas en la innovación y aprendizaje continuos y que muestran capacidad de adaptación a un entorno dominado por la incertidumbre y el cambio continuo. La capacidad de adaptación y por tanto de transformación e innovación son los “nuevos normales” en las economías y empresas contemporáneas, y no procesos excepcionales que suceden cada cierto tiempo y se concentran en ciertas partes de la propia organización. Por otra parte innovar significa finalmente generar nuevo conocimiento y por tanto aprender, de forma individual y colectiva. Por tanto aprendizaje e innovación son las dos caras de un mismo proceso y constituyen el contexto donde se deberían desarrollar las personas y las organizaciones. Pero esto implica que el aprendizaje debe operar de formas muy diferentes a los procesos educativos o formativos convencionales y debe estar integrado con el resto de procesos y proyectos de la organización. Aprender se convierte en un proceso experiencial basado en la inmersión en proyectos y retos.
Como consecuencia de todo lo anterior “transformación digital” se ha convertido en el concepto de moda entre consultoras y corporaciones en los últimos tiempos. Cuando profundizamos en lo que se propone detrás de esta idea, nos encontramos muchas veces con cambios básicos que aluden más a cuestiones instrumentales que a transformaciones profundas aunque cada vez existe mayor conciencia de la dimensión del reto. Si una organización se plantease como retos hoy en día eliminar papel, gestionar sus datos y documentos en la nube, utilizar aplicaciones colaborativas o abandonar el correo electrónico, por poner solo algunos ejemplos, estaría en realidad muy lejos de incorporar la realidad post-digital en la que debe vivir para ser realmente competitiva. No es que estos retos instrumentales no sean necesarios … pero no son ni mucho menos suficientes y por tanto deben ocupar solo una pequeña parte de la agenda de transformación. La “transformación digital” esconde el verdadero reto que tiene que ver más con la “transformación provocada por lo digital”.
En este texto presento mi punto de vista sobre los modelos y estilos de liderazgo que necesitan las organizaciones contemporáneas que operan en un entorno incierto y cambiante y precisan innovación continua y propongo una serie de herramientas o reglas básicas para construir una cultura y contexto de aprendizaje efectivo que favorezcan el desarrollo de un liderazgo individual y colectivo realmente efectivo.
Liderazgo para la economía creativa
El liderazgo contemporáneo no trata ya del ordeno y mando y de estructuras jerárquicas. Liderazgo significa la asunción de responsabilidades, individuales y colectivas en el logro de objetivos colectivos de un proyecto y organización. O sea nuestro liderazgo debe estar enfocado a cumplir el propósito del proyecto que compartimos con nuestros equipos. En este sentido cada persona de un equipo necesita ser un líder y para ello precisamos transformar los modelos y estilos de liderazgo para que el trabajo de cada líder sea servir al equipo, y por tanto a la misión.
La planificación tuvo su razón de ser en un mundo estable en que un grupo de expertos dotados de conocimiento técnico y de la información necesaria eran capaces de realizar predicciones y diseñar acciones para moldear el futuro de acuerdo con ciertos objetivos. En un mundo incierto el valor de la predicción se reduce drásticamente conforme sus resultados se hacen menos fiables. Si planificar ya no es el camino, la alternativa es la experimentación continua. Donde no llegan los planes precisamos modelos que planteen hipótesis sobre la realidad y permitan ser sometidos a prueba mediante experimentos. Las prácticas habituales de la ciencia, el diseño de productos o el desarrollo de software se han convertido en el marco general de intervención. Experimentar es aprender y solo un aprendizaje organizacional continuo puede permitir hoy en día encontrar soluciones reales a los problemas. Por tanto, en un entorno dominado por la incertidumbre y el cambio la planificación tiene un valor muy limitado. Ya no necesitamos gestores que logren que se cumplan los planes, sino líderes capaces de lograr que los equipos creen nuevos planes y los hagan realidad.
Los estilos de gestión basados en la eficiencia propios de las organizaciones industriales no son ya adecuados para las organizaciones de nueva generación basadas en la innovación continua y la producción de conocimiento. En este contexto, la escucha y el diálogo, junto con la visión estratégica, la habilidad de comunicar de forma convincente y de navegar entornos complejos e inciertos se convierten en las herramientas y competencias básicas de un líder. Mover a una organización hacia ese enfoque experimental propio de la economía creativa es finalmente un problema de liderazgo efectivo que desarrolle una nueva cultura que promueva una visión compartida y desarrolle la capacidad de ponerla en marcha. Este liderazgo debe tener un estilo definido y adaptado al reto: de equipo, abierto e inclusivo (para incorporar a toda la organización al proyecto y que todos puedan contribuir), ágil y orientado a la acción (y, por tanto, con capacidad para desarrollar proyectos). Lograr estos objetivos requiere dotar a los equipos de autonomía y capacidad de innovación. El empoderamiento de equipos emerge como condición clave dado que son los principales responsables del desarrollo de los nuevos proyectos y, sin su implicación, y en cierta medida entusiasmo y compromiso, no es posible lograr resultados tangibles y sostenibles en el tiempo.
Un proceso de cambio a la escala de una organización implica diversos equipos y grupos trabajando de forma autónoma y en paralelo. Buena parte de la capacidad de innovación está depositada en estos equipos que, por tanto, necesitan libertad para poder crear. Pero a la vez, estos equipos trabajan por un objetivo común y, por tanto, para mantener la coherencia y asegurar un resultado global, deben contar con una visión compartida y una alta capacidad de coordinación, que en estas fases de cambio va más allá de los mecanismos administrativos habituales. Cuando partimos de organizaciones jerárquicas estructuradas en departamentos que actúan como silos es necesario en paralelo promover la evolución a un modelo matricial y finalmente a un modelo orientado a proyectos.
Por otra parte, las organizaciones de la economía creativa y los líderes de estas organizaciones necesitan maestría para coreografiar procesos complejos donde se combinan fases centradas en la creación y la innovación (lentas) con otras dedicadas a la producción y delivery eficientes (rápidas). Liderar proyectos con este nivel de complejidad y donde interactúan equipos y colectivos amplios y diversos requieren de una alta flexibilidad permitiendo la autonomía de personas y equipos a la vez que se mantienen una visión y misión compartidas.
Aprender a liderar se convierte por tanto en una necesidad básica de casi cualquier persona dentro de una organización. Una necesidad que solo se puede satisfacer mediante el entrenamiento y la experiencia real. Para facilitar este aprendizaje pueden ser enormemente útiles diferentes conceptos, teorías y herramientas que podemos organizar conceptualmente en diferentes ámbitos: producción y gestión de conocimiento; desarrollo de equipos; diseño y diversidad de equipos; métodos de innovación; métodos ágiles … Para construir esta caja de herramientas nos basamos por supuesto el mundo de la gestión empresarial y el emprendimiento pero también debemos asomarnos a otros entornos de acción colectiva, como el activismo y los movimIentos sociales, acostumbrados a trabajar en contextos inciertos y de cambio continuo.
Herramientas básicas para crear entornos de innovación y aprendizaje continuos
La cultura de una organización debe ser el sistema operativo que asegure la coherencia entre el propósito y la realidad cotidiana y operativa. Por tanto la cultura debe estar asentada en una serie de valores, reglas y prácticas. Aquí se plantean 7 reglas o herramientas conceptuales básicas que pueden configurar una organización propia de la economía creativa que fomente la innovación y el aprendizaje continuos. O expresado en otros términos se trataría de definir los factores o reglas que serán determinantes para que un equipo pueda alcanzar un estado de “alto rendimiento” sostenible y de largo plazo en el mundo contemporáneo de modo que sea compatible con el cuidado y desarrollo de las personas. Estas reglas deberían guiar el trabajo del equipo en todo momento, pero es especialmente importante tomar conciencia sobre ellas en el arranque de un proceso de transformación y asegurar una reflexión continua, individual y colectiva, para definir cómo lograr que se hagan operativas en el día a día.
1. Rutinas, rituales y protocolos para estandarizar y entrenar prácticas
Cuando arranca un equipo y cuando ese equipo, además, quiere aplicar nuevas formas de trabajo, las personas suelen tener dificultades para incorporar las nuevas prácticas. No basta con definirlas: debemos pensar en modos de poder entrenarlas hasta interiorizarlas y que se generen de forma casi orgánica. Por tanto, en las fases iniciales, es importante definir protocolos de trabajo (especialmente colectivo) sin asumir que se darán sin necesidad de forzarlo. En ocasiones, estos protocolos pueden ser interiorizados si se establecen rituales que marquen claramente la forma de trabajar y relacionarse entre los miembros del equipo.
A modo de ejemplo, el diálogo (como se verá más adelante) es una “herramienta” fundamental de trabajo en equipo. Normalmente se asume que el diálogo es algo sencillo y que cualquier grupo conoce cómo desarrollarlo de modo efectivo. Por el contrario, el diálogo suele fallar en los equipos en sus fases iniciales. Un buen diálogo necesita de unas condiciones esenciales: foco (una conversación a la vez), escucha activa, un espacio dedicado, y la asunción por los participantes de que el diálogo puede (y debe) tener como consecuencia la posibilidad de cambiar de punto de vista. Existen numerosos protocolos y rituales que fuerzan a que una reunión de equipo opere en formato de diálogo como, por ejemplo:
- organizar a las personas en círculo y sin una mesa (elimina jerarquías y favorece flujos de información de igual a igual);
- establecer una señal para pedir el turno de palabra de modo que solo una persona pueda hablar a la vez y así todo el resto deba escuchar (como hacer un gesto, usar un objeto que se traspasa entre los que tienen el turno de palabra …);
- permitir o no réplicas y/o exigir que todos hablen antes de iniciar un nuevo turno. Todas estas variantes generan diferentes efectos y de este modo conducen el diálogo hacia distintos objetivos.
2. Creación y gestión del conocimiento como objetivo esencial
La razón de ser de un equipo y una organización es siempre la producción de nuevo conocimiento, aunque habitualmente no se tiene esa consciencia dado que se tiende a calificar a un equipo por la aplicación de ese conocimiento y no por el conocimiento en sí mismo. Así, en una empresa u otro tipo de organización, un equipo que quiera desarrollar una innovación lo que en realidad hace es crear nuevo conocimiento, que se traduce en un nuevo producto, servicio, proceso…
Un equipo de aprendizaje está orientado a desarrollar proyectos que quieren resolver retos específicos y para lo que aportan soluciones (que pueden ir desde un enfoque puramente teórico a ideas validadas experimentalmente o convertidas en proyectos reales). Estas soluciones son siempre la consecuencia de la generación de nuevo conocimiento.
A la hora de diseñar la dinámica de trabajo de un equipo, como se plantea más adelante, es esencial partir de este concepto y diseñar las fases de trabajo en función de las necesidades que tiene el ciclo de producción y gestión de conocimiento.
3. La acción colectiva está siempre basada en el diálogo
El diálogo es la herramienta esencial de un equipo y podríamos considerarlo como una “meta-herramienta” que es la que permite que otros procesos y herramientas funcionen. El diálogo puede operar en su formato tradicional (un grupo de personas en un espacio y tiempo compartidos) pero también de muchas otras formas, a veces sincrónicas y otras asincrónicas (por ejemplo, cuando un documento se circula y secuencialmente un grupo de personas realizan aportaciones), y a veces en un espacio físico y en otras en un entorno digital.
Es importante no confundir el diálogo con otros formatos colectivos de intercambio de información y opiniones como los discursos o los debates. En un discurso el objetivo principal es la transmisión unidireccional de información y/o el intento de convencer a otros sobre las ideas del emisor. En un debate el objetivo es lograr la “victoria” de las ideas propias sobre las ajenas y la escucha se ejerce principalmente para elaborar argumentos que rebatan las ideas de los otros. Por el contrario, el diálogo se basa en la escucha activa y profunda y requiere que cada participante esté dispuesto a comprender las razones del otro, a dejarse afectar por los otros y a modificar su propia opinión en función de esos argumentos. El resultado final de un diálogo efectivo es la construcción de conocimiento genuinamente nuevo resultado de las aportaciones de cada participante y de la deliberación y reflexión colectiva.
Un diálogo genuino, por tanto, debe tener unas propiedades básicas:
- Escucha en profundidad;
- solo una conversación simultánea, solo una persona hablando;
- actitud personal abierta a descubrir nuevos conocimientos y a cambiar de opinión; y
- “ritual circular” (que se describió más arriba) que implica que no existen jerarquías de conocimiento ni un orden específico de participación pero si la “obligación” de que todos hablen y escuchen
4. Necesidad de procesos rápidos y lentos
Un equipo necesita trabajar en dos velocidades y con dos tipos de procesos: rápidos y lentos; los cuales se conectan entre sí a modo de coreografía. Los procesos rápidos son ágiles y están orientados a la ejecución de planes (y son los que habitualmente consumen la mayor parte del tiempo de los equipos). Los procesos lentos son creativos, están orientados a la innovación y la generación de nuevo conocimiento y proyectos aterrizados en planes.
Habitualmente una de las patologías principales que sufre un equipo es que sus tiempos son intermedios, utilizando como herramienta colectiva lo que denominamos “reuniones”, las cuales son disfuncionales. Por un lado, son demasiado largas e improductivas cuando necesitamos un proceso ágil (consumen demasiado tiempo para alcanzar, en el mejor de los casos, conclusiones poco concretas y que no impulsan la acción inmediata). Por otro lado, son demasiado cortas cuando se necesitan procesos lentos (rara vez una reunión permite un proceso creativo y se suelen limitar a compartir conocimiento y, en ocasiones, permiten un debate intelectual que se queda en un plano excesivamente conceptual).
Procesos lentos. Un proceso lento no significa necesariamente un tiempo prolongado, pero sí el contar con tiempo suficiente (que no puede ser fijado a priori) y unas condiciones (espacios, tranquilidad, concentración…) para llevar a cabo un proceso creativo. En síntesis los procesos y tiempos lentos son necesarios para:
- Creación y producción colectiva de nuevo conocimiento
- Desarrollo del plan estratégico de proyecto
Y para ello es necesario trabajar:
- Sin restricciones de tiempo
- En aislamiento, o en ambientes tranquilos que permitan la concentración
- Desarrollando procesos inmersivos e intensivos dominados por el diálogo y la acción colectiva
- Habitualmente suceden en sincronía en un espacio físico y por ello necesitan que sean offline (para evitar la distracción de la multitarea digital). Sin embargo, existen aplicaciones digitales que permiten desarrollar procesos creativos en entornos digitales y que pueden cambiar las reglas de juego dado que pueden funcionar de modo asíncrono.
Procesos rápidos. Por el contrario, los procesos rápidos son útiles para coordinar las acciones de un plan previamente establecido, revisar responsabilidades y tareas, y resolver problemas específicos. En otras palabras los procesos rápidos permiten:
- Desarrollo y producción de proyecto
- Diseñar e implementar el plan operativo de proyecto
Y para ello es necesario trabajar:
- Con restricciones de tiempo
- Se desarrollan en un contexto de “vida real”, dentro de ambientes activos y con muchos elementos de distracción
- Se basan en procesos colectivos muy breves y trabajo individual que ocupa mayor parte del tiempo
- Pueden operar en modo online y/o offline, y buena parte de las fases colectivas pueden ser asíncronas
Por tanto un equipo debe “huír” del formato “reunión” y establecer sus procesos lentos y rápidos de trabajo definiendo cuándo operan y con qué objetivos. Podemos imaginar el flujo trabajo de un equipo como una coreografía para la interacción entre los procesos rápidos y lentos. Las reuniones regulares son, al mismo tiempo, muy rápidas (para ser procesos lentos) y muy lentas (para ser procesos rápidos).
5. Primero procesos, después tecnologías
La irrupción de las tecnologías digitales ha abierto múltiples posibilidades y alternativas de trabajo individual y colectivo. Sin embargo, ha tenido un efecto perverso cuando la herramienta (la “nueva tecnología”) se ha convertido en la protagonista del proceso y el punto de partida para la toma de decisiones, en el sentido que el descubrimiento o la adopción de una nueva herramienta es la que define cómo se puede o debe trabajar.
La tecnología, como cualquier otra herramienta, es un posibilitador que puede cambiar radicalmente nuestra forma de trabajar pero no debe ser el punto de partida. Hoy en día, una vez definimos un proceso de trabajo es posible encontrar una herramienta tecnológica que nos proporcione las funcionalidades que necesitamos. Por tanto, cuando se trata del diseño de procesos de trabajo la regla esencial es que pensemos primero precisamente en eso: los procesos. Una vez estén claros, seleccionamos las herramientas que se necesitan y cómo deben ser utilizadas. En esta segunda fase, al descubrir el detalle de las posibilidades que ofrece cada tecnología, es posible que podamos hacer ajustes a los procesos ya definidos.
6. Procesos híbridos: integración de procesos y herramientas offline y online
En las primeras fases de la tecnología digital, cuando aún las personas y equipos no poseían una “digital literacy” y una “cultura digital” desarrollada, se asumía la dicotomía entre procesos analógicos y digitales del mismo modo que se imaginaba un “ciberespacio”: un espacio diferente al físico donde operaban otras reglas.
Hoy en día, se entiende que la realidad es híbrida: lo físico y lo digital conviven e interaccionan de múltiples formas. Del mismo modo, los procesos de trabajo son siempre híbridos integrando fases y herramientas analógicas y digitales. Por tanto, diseñar un buen proceso suele requerir de una buena integración de ambos entornos, de modo que su interacción nos permita aprovechar lo mejor de lo digital y lo analógico.
7. Los trabajos reproductivos y afectivos si importan
Habitualmente un equipo “productivo” considera que realiza un único tipo de “trabajos”, los trabajos productivos: aquellos cuyo objetivo directo e inmediato es la producción de los objetivos tangibles y medibles del proyecto. Sin embargo, los movimientos sociales, y en particular el feminismo, nos han enseñado que un colectivo humano (como es un equipo) requiere de otros tipos de “trabajos” para su sostenibilidad. Así, además de los trabajos productivos, son imprescindibles trabajos reproductivos y afectivos.
Los trabajos reproductivos son todos aquellos habitualmente invisibles que son básicos y dan soporte para que puedan hacerse de modo efectivo los trabajos productivos. En esta categoría entra desde mantener un espacio de trabajo limpio y ordenado a documentar lo sucedido en una sesión creativa. Los trabajos afectivos son aquellos destinados a cuidar de las personas asegurando su bienestar físico y emocional. El problema que surge cuando estos trabajos no se visibilizan y reconocen es: o bien no suceden (afectando gravemente a la calidad del proyecto y al bienestar e integridad de las personas), o bien los asumen solo ciertas personas de los equipos (por ejemplo históricamente las mujeres y de ahí que el feminismo haya dedicado grandes esfuerzos a visibilizarlos).
No existe un catálogo de aplicación universal de trabajos reproductivos y afectivos pero sí es esencial, por el proyecto y por las personas, que:
- el equipo haga una reflexión acerca del trabajo reproductivo y afectivo necesario;
- defina las tareas esenciales;
- y se asegure que se reconozca y visibilice para que no genere disfunciones o discriminaciones.
De esta manera, no existe una regla universal, dependiendo de las circunstancias y la cultura de las personas y equipos, puede optarse por procesos orgánicos, que se generan por sí mismos sin necesidad de un impulso o planificación, o puede necesitarse que se haga una asignación explícita de responsabilidades e incentivos.