En TEAMLABS/ tenemos una situación peculiar: somos una startup y por tanto vivimos y sufrimos como tal, y a la vez trabajamos con personas y equipos que crean startups de las que queremos ser su espejo y con los que estamos, además, obligados a predicar con el ejemplo (“leading by example”). Eso implica que tratemos siempre de ser transparentes en nuestros métodos (los que nos aplicamos a nosotros mismos que son los mismos que proponemos a nuestras teamcompanies) y en nuestra filosofía, preocupaciones, miedos y aspiraciones.
Desde nuestra experiencia la escasa atención que habitualmente los socios fundadores de una empresa prestan a definir las reglas internas de juego es muchas veces el cáncer que puede acabar por matar el proyecto. Esto suele ser así por una mezcla de miedo al debate y de superficialidad en lo que significa de compromiso y dedicación sacar adelante una empresa. Esto conduce a la ausencia de diálogo y a buscar soluciones fáciles y simplistas que casi siempre conllevan la peor de las soluciones: tratar como igual lo que es diferente.
El desarrollo de una startup necesita casi siempre de la máxima implicación de los socios de forma que aporten toda su capacidad al servicio del proyecto. A esto nosotros lo denominamos compromiso vital (“full life commitment”). Existen otros socios que por sus circunstancias y sus aspiraciones no tienen este compromiso y no hay nada malo en ello, pero sin que una parte de la organización tenga compromiso vital será muy difícil salir adelante.
Cada uno de los socios de una empresa con compromiso total con la misma deben jugar una serie de papeles (en mayor o menor medida en función de sus capacidades y oportunidades):
– liderazgo de los diferentes equipos tanto de manera formal como promoviendo con el ejemplo una cultura de equipo (basada en la eficiencia, la innovación y la responsabilidad individual y colectiva)
– desarrollo activo de negocio asegurando su sostenibilidad mediante la búsqueda y materialización de oportunidades con clientes y la apertura de nuevas líneas de negocio
– aportación intelectual activa y esfuerzo de dedicación a la creación de la estrategia de la empresa y en especial a sus planes de negocio
– responsabilidad activa en la mejora continua de los productos para que respondan a los estándares de calidad e innovación a los que se aspira
– responsabilidad activa en la ejecución de los proyectos para lograr los estándares de calidad a los que se aspira y garantizar la eficiencia financiera y la mejor experiencia de los usuarios
Estos papeles son en muchos casos independientes de las funciones que además los socios suelen tener como trabajadores de la empresa.
Y aquí empieza el gran reto. Buscar vías para poder especificar estas aportaciones y como poder evaluarlas y convertirlas en un modelo de relación (y en un reparto de las participaciones o equity) que incentive a cada una de las personas y a la vez promueva el desarrollo de la empresa. Más allá de instrumentos como fórmulas, KPIs, pactos formales etc la clave está en el diálogo como herramienta esencial de construcción de conocimiento colectivo.