El pensamiento de diseño pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialemente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). Así los modelos organizativos (en ocasiones identificados como modelos de negocio) deberían ser el principal objetivo de la innovación “deliberada” (dirigida a un fin específico). La creatividad y la innovación en servicios y productos sería en gran medida una consecuencia indirecta de esta decisión y acción previas.

La relación entre innovación y resilencia es especialmente importante en fases de crisis como la que ahora parece producirse. Así lo señala Bruce Nussbaum al proponer cinco razones, recogidas a partir de entrevistas con los líderes de algunas de las principales empresas globales, por las que la innovación es especialmente importante en los periodos de crisis (5 Lessons Learned From The Most Innovative Companies In The World). Una de ellas es la innovación organizativa, o en sus palabras el modelo de negocio:

3-Business model innovation may be more important than product or service innovation. Tata made it to the TOP 25 Most Innovative Companies list ( (No. 6) because it changed the way it made and sold cars when it created the $2,500 Nano. Using auctions for parts, modular construction and garages for assembly remakes the entire auto model.

Entre las organizaciones de “alto nivel” (que trabajan sobre y con otras organizaciones, especialmente para mejorar su capacidad de innovación) NESTA constituye un caso especialmente relevante cuando tratamos las relaciones entre innovación, creatividad y organización. El National Endowment for Science, Technology & the Arts del Reino Unido es un fondo de inversión de origen público dedicado a financiar el talento creativo que lleva unos 5 años funcionando con un capital de unos 500 milliones de euros. En esta entrevista publicada en el sitio de la Torino World Design Capital, el CEO de NESTA Jonathan Kestenbaum identifica claramente el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora. Pero las definiciones que da de estos capitales son mucho más útiles y relevantes que las que se suelen encontrar en los manuales de economía y se refieren a las actitudes de los individuos hacia el riesgo y la creatividad y hacia el modo en que se estructuran las organizaciones donde estos individuos realizan su actividad:

You said that the innovation of the future is not happening in one field anymore, but that it is happening in the connection between fields and that creativity is a major part of that. How do you implement such a vision?

Let me tell you about how we work. Our working assumption is that an innovative society is fuelled by three sources of capital.

One is human capital. That has a lot to do with the skills and the attitudes and behaviours associated with risk taking, creativity and problem solving. It is more an attitudinal thing than anything else.

Secondly it is fuelled by financial capital. In other words these are different pools of money that do different things, at different stages of the creative process.

Third and finally, we think that the innovative psyche is fuelled by intellectual capital – how a clear and cogent understanding of how innovation works and what makes it flourish, is incorporated into a country’s policy framework – so that the policy framework supports both the human capital and the financial capital.

En este sentido, es interesante recordar un informe informe sobre innovación abierta que publicó The Economist en Octubre de 2007, Something new under the sun, en el que analiza este paradigma recurriendo a las ideas de académicos como Henry Chesbrough o Eric von Hippel. Estas ideas y autores fueron ya comentados en Rutas para la innovación abierta: costes, aceleración y creatividad y Open Business España da sus primeros pasos. De este informe podemos extraer tres ideas clave (que utilicé en esta presentación):

1. La innovación se ha convertido en el motor del crecimiento económico y del éxito empresarial. Para ello es preciso la apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Pero, este modelo genera necesariamente conflictos que deben ser gestionados.

“A CRISIS is a terrible thing to waste,” Vinod Khosla laments to Larry Page. The two Silicon Valley luminaries are chatting one evening at the Googleplex, the quirky Californian headquarters of Google. The crisis which Mr Khosla is concerned about is caused by carmakers’ addiction to oil and the consequent warming of the planet. “The energy and car industries have not been innovative in many years because they have faced no real crisis, no impetus for change,” he insists.

The two are plotting what they hope will be the next great industrial revolution: the convergence of software and smart electronics with the grease and grime of the oil and car industries. Mr Khosla is kicking around his plans for getting “chip guys” together with “engine guys” to develop the clean, software-rich car of the future. Such breakthroughs happen only when conventional wisdom is ignored and cross-fertilisation encouraged; “managed conflict”, in his words.

2. The love-in. La innovación abierta se está convertiendo el motor que transforma la economía y la gestión empresarial. La mayor parte de las ideas innovadoras proceden de los empleados en general, no ya de los departamentos de I+D, pero además las fuentes externas (partners, clientes, consultores, competidoes …) representan de forma agreagada un origen de ideas más importante que el conjunto de fuentes internas. En este contexto, el valor de la protección de la propiedad intelectual se reduce al prevalecer la velocidad en el flujo de ideas sobre la rentabilización de un stock de patentes:

For one thing, patents are becoming much less important nowadays than brands and the speed at which products can be got to market. It is true that some of the rising stars in developing economies are beginning to take out more patents, but many of their innovations are still kept quiet as trade secrets. So fluid are their markets, and so weak the historical patent-protection in them, that bosses often prefer to keep things in the dark—and come up with the next innovation as necessary to stay ahead of the competition.

3. A dark art no more. Ni las ideas ni la tecnología son buenos indicadores de innovación. Es la gestión la que marca la diferencia:

Jorma Ollila, non-executive chairman of both Nokia and Royal Dutch/Shell, argues that it is a mistake to measure innovation by the number of patents issued by a company or the extent to which new technologies are introduced. He suggests that the most fertile area of innovation today can be found in management.

One reason why bosses might not want to be too obsessive about creativity is that generating ideas is the easy part. Exploiting them has always be harder…

Tim Brown, head of Ideo, a design consultancy, concurs: “A lot of innovation is anti-Six Sigma. You want a lot of variance.”

Y esa gestión sería en buena medida un arte; pero buena parte de los especialistas en management siguen considerando a la gestión de la innovación como una ciencia medible y cuantificable y por tanto susceptible de ser aplicable siguiendo un protocolo:

Not surprisingly, Jeffrey Immelt, chairman of GE, strongly disagrees. His firm has long been a champion of Six Sigma. Mr Immelt reckons that “operational excellence” is the crucial part of innovation, not the fuzzy ideas-generation bit. He suggests that “passion and vision” might make up just 20% of the process.

Larry Keeley of Doblin, a innovation consultancy, has followed this debate closely for decades and insists the answer is clear: “Creativity is maybe 2% of the innovation process. It’s a vanishingly small component, and it’s the part you can acquire from outside the firm.”

Despite difficulties trying to define it, the innovation process is steadily becoming a practical science to be measured, taught and managed. Clayton Christensen, a professor at Harvard Business School and an expert on the subject, insists that “innovation simply isn’t as unpredictable as many people think. There isn’t a cookbook yet, but we’re getting there.”

Continuaremos tratando el debate entre eficiencia y flexibilidad en el siguiente post de esta serie.


3 comentarios

  1. El problema de las empresas actualmente es que tienen una empanada considerable: por un lado el discurso es de facilitar la innovación y la creatividad, por otro es de estandarización y optimización de procesos usando six sigma. En el medio de todas esas tensiones cada vez más empleados desenganchados del proyecto. El futuro pinta bien pero el presente es ciertamente caótico.

  2. seguramente esta caracteristica abierta de la innovacion debera ser acompañada por estructuras empresariales mas flexibles, que impidan la vision lineal de la construccion de la innovacion, tantas veces denunciada y tan vigente en varias industrias. buenisimo el blog, saludos desde tucuman, argentina.

  3. seguramente esta caracteristica abierta de la innovacion debera ser acompañada por estructuras empresariales mas flexibles, que impidan la vision lineal de la construccion de la innovacion, tantas veces denunciada y tan vigente en varias industrias. buenisimo el blog, saludos desde tucuman, argentina.

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