Existen muchos estilos de liderazgos. No todos logran los mismos resultados ni construyen del mismo modo una cultura de equipo. Aquí comparto una serie de reflexiones y evidencias que muestran que un líder necesita contar con un conocimiento profundo del proyecto y con el reconocimiento por parte de la organización de su papel. Su competencia y reputación deben estar al servicio del equipo y solo de ese modo puede darse un liderazgo efectivo que haga que una organización trabaje de modo efectivo para hacer realidad su visión. Existen estilos de liderazgo alternativos. Así tenemos líderes autoritarios que «ordenan y mandan» pero no desarrollan una visión compartida, o líderes complacientes que bajo una apariencia de libertad y flexibilidad esconden una ausencia de visión. ¿Qué consecuencias tienen estos estilos para los proyectos y las organizaciones?
Daniel Goleman, en su artículo Business Adrift? Stay on Course with the Authoritative Leadership, explica porqué de los 6 estilos de liderazgo que ha identificado (más aquí) el basado en la acreditación o reputación («authoritative») es el más efectivo, en especial cuando las organizaciones están en un proceso de transformación. Dada la complejidad e incertidumbre que caracteriza el mundo actual, la transformación se convierte en el día a día de una organización y este análisis, por tanto, adquiere aún mayor importancia.
El propio término «authoritative» puede ser ambiguo dado que admite dos definiciones que representan dos tipos de autoridad radicalmente distintos: la que te concede la reputación que te otorga tu entorno, y de la que goza el que ostenta el poder de modo autoritario (que se correspondería al líder coercitivo de Goleman). De hecho John Maeda hace ya unos años contrastaba «Creative leaders versus Authoritative leaders» y en base a su propio aprendizaje elaboró un breve manifiesto en su libro Redesigning Leadership, sobre el liderazgo creativo. En mi opinión el tipo de liderazgo que defiende Maeda es similar al basado en la reputación al que se refiere Goleman cuando habla de «authoritative».
Liderar desde la reputación requiere de 4 tipos de acciones. Desarrollar una visión que motive a las personas dado que entienden cual es el valor de su trabajo dentro de la visión del proyecto. Generar compromiso, al identificar claramente las responsabilidades y tareas de las personas y al establecer claramente los estándares de éxito y los incentivos. Permitir la flexibilidad de modo que las personas puedan decidir de forma autónoma como lograr sus objetivos, incluyendo la capacidad de innovación y tomar riesgos. En síntesis, el líder aporta claridad en lo que se necesita y en lo que está permitido para lograrlo. Solo un líder con esa autoridad podrá tomar las decisiones difíciles que tarde o temprano son necesarias en cualquier organización.
Bill George (autor de Discover Your True North) explica algunas de estas situaciones en The True Qualities Of Authentic Leaders:
At other times, authentic leaders must make very difficult decisions, terminating people and going against the will of the majority, as required to meet the situational imperative. These difficult actions can be taken while still retaining their authenticity.
La autenticidad de George está directamente conectada con la reputación y competencia a la que alude Goleman.
En este sentido, la reputación se asienta en parte en la competencia y conocimiento que el líder tenga sobre el ámbito en que trabaja la organización. En la entrevista “Leadership Qualities” vs. Competence: Which Matters More?, el profesor de Stanford Lindred Greer explica los resultados de su investigación sobre las cualidades que son más relevantes para el desempeño de equipos y aborda la cuestión de los criterios para la elección de líderes. Sus conclusiones son claras. El conocimiento «técnico» de un líder en la temática del proyecto afecta de modo importante a los resultados del equipo. En este sentido, las organizaciones tienden a equivocarse en la elección de líderes al seleccionarlos habitualmente por su capacidad de persuasión, apariencia de autoridad y/o relaciones personales, y no por contar con un profundo conocimiento del trabajo que debe ser realizado. Y además, según la naturaleza del trabajo cambia a lo largo del proyecto, deben cambiar los liderazgos para que en cada momento asuma esa responsabilidad la persona con mejor conocimiento. Por tanto liderar un proyecto es un trabajo de equipo.
Estos resultados del equipo de Greer es dramático dado que otros investigadores han demostrado (pdf) que son en realidad las personas menos competentes las que suelen liderar dado que cuentan con un exceso de confianza respecto a sus capacidades.
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