Performance vs control. ¿Cuándo pueden las startups generar innovación disruptiva?

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En las nuevas organizaciones existe una tensión entre la libertad necesaria para crear y el control que supuestamente se precisa para que sus líderes o gestores puedan asegurar que la organización cumple sus objetivos. Esto genera una aparente paradoja dado que, al menos en el caso de las startups, entre esos objetivos se sitúa siempre la innovación y especialmente la innovación disruptiva que suele ser la única oportunidad competitiva que una nueva organización tiene para competir ante actores mucho más fuertes y expertos.

En esta lucha interna muchas startups evolucionan, de modo consciente o inconsciente, hace el modelo clásico de las corporaciones  (el “hermano mayor”) basado en jerarquías de control estrictas e incluso a su versión más perversa conocida como micromanagement. Así acaban surgiendo startups concebidas como micro-corporaciones, que son en realidad la peor idea para generar innovación. No es razonable esperar que el control logre mejorar el desempeño (performance) de una startup, que debería medirse en términos de innovación efectiva. Más bien, tal como sucede en las grandes organizaciones, el control es una barrera activa que reduce el desempeño. Pero eliminar (o no levantar) controles no genera por si mismo innovación. Si la startup no cuenta con talento empoderado de modo eficiente morirá pronto … porque a diferencia de la corporación no cuenta con la inercia que le proporciona su tamaño (lo cual en todo caso es una ventaja al impedir que sus equipos sigan perdiendo su tiempo más allá de lo imprescindible en un proyecto inviable).

La única opción de supervivencia y desarrollo de una startup es promover un desempeño excepcional (el “10x – 100x factor”) que solo es posible si el equipo cuenta con talento y un marco de actuación individual y colectivo que lo promueva.

Sobre estas ideas ha escrito Michael O. Church en
Y Combinator and Paul Graham are bad for the world (Part 1), y de paso elabora algunas críticas profundas al modelo de inversión y aceleración de Y Combinator y a su fundador Paul Graham. El post presta especial atención a los modelos de startups en que el capital riesgo y los fundadores se alían “contra” los empleados (lo cual, de nuevo, va en contra de organizaciones verdaderamente innovadoras), pero aquí me quedo con su análisis del impacto del control en las startups y su crítica a ciertas técnicas “ágiles” cuando en realidad son el caballo de Troya del micromanagement:

What made the earlier waves of startups so much more productive than large companies was their absence of the control and permissions systems that impede performance. These earlier crops of startups were founded by engineers who wanted to avoid the negatives of the corporate world and who were disinclined to micromanage because, first of all, they typically had several years of work experience on the other side of the managerial relationship and, secondly, because they identified as lifelong technologists. For a contrast, the current crop of founders are people who want to be corporate titans: they just want to get there faster than their parents did. What used to be a secessionist colony for corporate misfits has become a glass elevator for connected, entitled Millennials. Consequently, we have a startup world in which toxic micromanagement is the norm, clept in the Orwellian name of “agility” and “openness”.

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