Manifiesto para organizaciones radicales

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Este manifiesto es el resultado de emociones, sueños, frustraciones, diálogo y conflictos. El producto de lo que he vivido con pasión tratando de construir equipos y organizaciones. Es la consecuencia de muchos pequeños y grandes fracasos y de algún éxito. Y aunque el resultado aparente y tangible no sea aún el deseado (quizás no lo sea nunca), sí me ha dado un aprendizaje único. Quizás esto sea lo más valioso: un conocimiento tácito y situado al que no se puede acceder ni se puede crear de otro modo que no sea a través de la acción. Este texto intenta sintetizar algunos de los aprendizajes más profundos que puedo extraer de mi experiencia y lanza hipótesis sobre cómo hacer las cosas de otro modo a partir de ahora.

¿Por qué una organización debería ser radical?

Para mi el sentido profundo de una empresa se contiene en esta definición: “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo”. La fórmula legal, el ánimo de lucro y otras cuestiones que habitualmente definen a la empresa no son más que instrumentos para lograr los objetivos de esa acción.

Lo radical alude a ir a la raíz, y solo afrontando los retos de este modo se pueden buscar soluciones realmente transformadoras que aspiren a cambiar la sociedad. Existen muchos modelos de organizaciones, y en particular de empresas, pero muy pocas ayudan a cambiar el mundo: aquellas que tienen un propósito y que son capaces de ser sostenibles para cumplirlo. Para estas organizaciones la radicalidad es esencial. Desde ese posicionamiento radical es posible encontrar soluciones que ataquen el problema desde su raíz y en ese tipo de organizaciones las personas sienten que su trabajo cumple una misión que ayuda a dotar de sentido a su vida.

Una organización convencional puede ser muy exitosa y para ello necesitará eficiencia en su innovación y en su gestión. Podrá permanecer mucho tiempo y obtener grandes beneficios. Podrá tratar de hacer el bien … pero su impacto será limitado y no contribuirá eficazmente a cambiar el mundo.

Este manifiesto propone un modelo para la evolución de una empresa e identifica los ingredientes esenciales que deberían ser la base sobre la que se construye una organización radical, definida como una coalición de personas empeñadas en cumplir un propósito que pasa por generar impacto. Por supuesto,

para una organización de este tipo es imprescindible que las personas adecuadas asuman un compromiso. Por lo tanto, este manifiesto debe combinarse con los elementos que caracterizan el compromiso vital que deben aportar las personas a su organización.

Sobre la evolución de las organizaciones y la importancia de entender lo que precisa cada fase de desarrollo

No existe una forma universal de liderar y gestionar una organización. Una empresa debe pasar, para cumplir su misión y a riesgo de simplificar en exceso, por dos grandes etapas:

En la primera construye su valor, identifica a qué personas sirve y cómo hace viable su actividad. Es éste un proceso experimental donde debe dominar el aprendizaje rápido y continuo y la construcción de algo nuevo a partir de la incertidumbre inicial. En este periodo la cultura de prototipado, en su sentido antropológico, proporciona el marco de actuación más adecuado para liderar el proceso.

En una segunda fase la organización debe aspirar a generar impacto efectivo y eso requiere escala. Existen muchas estrategias para lograrlo, y no es algo para lo que se precise un manifiesto más, pero sí es esencial tener en cuenta dos ideas. En primer lugar, el cambio de fase implica la necesidad de cambios en las formas de liderar y de gestionar. Cambia la estrategia y cambia el día a día, lo cual provoca dificultades de adaptación para la mayor parte de personas, que se encuentran más cómodas haciendo lo que ya aprendieron a hacer bien en la fase anterior y no sometiéndose de nuevo a un proceso de aprendizaje intenso y exigente. En segundo lugar, la cultura de prototipado sigue siendo esencial en esta fase pero opera ya a otras escalas y de otros modos. En esta fase se prototipa en paralelo en diversos proyectos, y no solo en el desarrollo del producto o servicio que genera el valor. Entra en juego el prototipado de las partes más ocultas que permiten que una empresa funcione. Pero además se prototipa dentro de un marco de eficiencia y exigencia. Si en la fase inicial no existen más límites que los recursos disponibles, cuando la organización crece dispone ya de una ruta y velocidad que definen un marco dentro del cual se experimenta, pero del que no es conveniente salirse a no ser que se quiera una transformación profunda.

Los dos ingredientes esenciales para lograr una organización radical que describo a continución son permanentes, pero su aplicación debe pensarse de forma diferente en cada fase.

1. Del talento al propósito … y viceversa

Una organización que nace no tiene más que el talento y capacidades de las personas que la crean. En esta fase inicial es el talento el que construye propósito. La pregunta clave en este momento es qué puede aportar cada persona al proyecto. Solo desde la alianza de personas que trabajan intensamente y con talento y compromiso se puede construir un prototipo de algo de valor. La empresa es solo un vehículo al servicio de la capacidad creativa colectiva.

En la fase de escalado la organización es más que una plataforma para hacer efectiva la colaboración de las personas. La empresa tiene ya una misión definida y unas obligaciones que debe cumplir si quiere lograr impacto. La organización tiene ya necesidades que deben cubrirse, y muchas de ellas son diferentes (y puede que menos atractivas) a las de la fase inicial. La pregunta clave en ese momento es qué necesita la organización y qué talentos y capacidades son esenciales para cubrir esas necesidades. Por tanto ahora el talento está al servicio de una misión definida y de las obligaciones concretas que se acuerdan para cumplir esa misión. Ese talento puede encontrarse a veces en el equipo inicial, pero en la mayor parte de casos es necesario buscar nuevo talento, y personas, e incluso puede que las personas que fundaron el proyecto no encajen en las necesidades de la organización.

2. La cooperación como esencia del trabajo colectivo

Una organización es ante todo y sobre todo un colectivo de personas con una visión, misión, lenguaje y herramientas comunes. En una época en que el uso inteligente de la tecnología nos puede garantizar la coordinación y eficacia, la cooperación es la razón esencial del ser de una empresa. La cooperación es una forma radical de trabajo colectivo en la que el resultado es mucho mayor y mejor de lo que podrían alcanzar la suma de las partes.

Aunque tradicionalmente hemos considerado que el concepto de comunidad difiere del de una organización formal, hoy en día podríamos pensar que la esencia de lo que hace que funcione una comunidad es de aplicación directa a una organización. O dicho de otro modo, cualquier organización debería concebirse como una comunidad de práctica. Crear comunidad es en realidad la vía para lograr cooperación efectiva, que se basa en construir  conocimiento colectivo. Esto precisa de confianza, transparencia, lenguaje común, emoción compartida y herramientas comunes. Y no es posible lograr esto sin trabajo duro. Es fácil verbalizar estos ideas, declararse defensor de ellas e incluso convencerse a uno mismo de que las ha asumido. Mucho más complejo y exigente es que estos valores pasen a ser reales y por tanto sean la base de las prácticas y herramientas con las que funciona realmente una organización.

Hoy día es casi universal la defensa, superficial, de la cooperación; es más extraño que esto se traduzca en verdadero diálogo; y aún más raro que esto acabe generando verdaderas herramientas y conocimiento colectivo. Por esa razón existen muchos equipos con prototipos de gran valor potencial, pero escasas empresas que los traduzcan en impacto real a gran escala.

De nuevo, los retos de la cooperación son diferentes en cada fase del desarrollo de una organización. En la fase inicial, de prototipado, es esencial desarrollar un equipo en el sentido más profundo del término. En la fase de escalado, y salvo excepciones, el crecimiento necesita de alianzas. Es más sencillo, viable, rápido y eficaz crecer con otros que hacerlo por uno mismo. La idea es simple: es mejor compartir la mitad del impacto, de la rentabilidad, del éxito … con otro, siempre que esta alianza me permita crecer más del doble de lo que lograría yo solo. Esta simple regla genera un enorme reto que suele asustar a los líderes: la oportunidad es clara pero se necesita la capacidad y esfuerzo de trabajar con otros en equipo; y estos otros ya no pertenecen a mi organización. Aquí las dificultades para negociar lenguajes, generar transparencia y alcanzar una visión común se disparan. Por esa razón casi siempre las alianzas se reducen a acuerdos convencionales entre socios que mantienen visiones separadas y cooperan solo de forma parcial. No se genera confianza ni transparencia radicales. No hay nada malo en ello, pero se tira por la borda una de las pocas rutas viables, por su eficiencia, para lograr verdadero impacto.

En síntesis, si queremos ser radicales debemos ser pragmáticos para reconocer en dónde nos encontramos en cada momento, y debemos atrevernos a gestionar el talento y desarrollar la cooperación que se necesita en las diferentes fases. Seamos radicales … o no seamos.

2 comentarios en “Manifiesto para organizaciones radicales

  1. Muchas gracias por este artículo! Desde ya adopto la radicalidad en el seno de mi organización. Antes ya lo hacía pero no le ponía nombre. Estoy muy de acuerdo contigo, si se quieren lograr grandes cambios, se deben afrontar los retos desde la raiz. Un saludo!

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