Estrategias institucionales para los nuevos procesos culturales

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on TumblrShare on Google+Email this to someone

En el nuevo escenario que genera la tecnología y la cultura digital, las instituciones culturales ya no pueden jugar los mismos papeles que en el mundo analógico. Sus clásicas funciones de conservación, investigación, comisariado o exhibición ya no de su exclusividad, por lo que deben abrirse a las redes de creación que superan los límites disciplinares y organizativos. Pero esta estrategia pasa, necesariamente, por que las instituciones entiendan e incorporen en su modelo organizativo y de comunicación los nuevos papeles de creadores y público así como la necesidad de redefinir y flexibilizar la propiedad intelectual para posibilitar los procesos de producción basados en la remezcla, elemento esencial de la cultura digital. Analizaremos aquí las estrategias y modelos de las instituciones que, independientemente de que trabajen con procesos y productos digitales, han incorporado las prácticas y cultura digital a su organización y comunicación y, por tanto, a los modos de relación con sus diferentes stakeholders como son los creadores y los usuarios, además de otras organizaciones. Las organizaciones que se incluyen en los esquemas no son más que ejemplos y no constituyen, ni mucho menos, un catálogo completo.

Estrategias_institucionales_1

Por otra parte, deberíamos ampliar el concepto tradicional de "institución" dado que existen muchas más, y diferentes, organizaciones que se convierten en actores emergentes y relevantes en la producción y difusión cultural. Estas organizaciones pueden, por una parte, caracterizarse por su modelo organizativo. En un extremos tendríamos las instituciones tradicionales, públicas y privadas como museos o centros culturales dotados de una estructura legal y, habitualmente, una estructura jerárquica y burocratizada. En el otro extremos nos encontramos con múltiples redes y comunidades informales que funcionan sin necesidad de ninguno tipo de estructura legal. Muchas de estas organizaciones informales, en su propia evolución, necesitan dotarse de una cierta estructura que les permita afrontar su crecimiento en tamaño o funciones y, por tanto, abordar proyectos de mayor envergadura o ambiciosos. En esta transformación acaban por convertirse bien en colectivos, con algún tipo de vínculo formal entre sus miembros y unas reglas de juego básicas, o en empresas de producción y gestión cultural. Pero, al tiempo, muchas instituciones convencionales, en su proceso de transformación establecen alianzas con este tipo de colectivos y empresas o, incluso, con las redes informales como una estrategia para superar sus rigideces e inercias e incorporar una parte del dinamismo y capacidad innovadora de las organizaciones menos formalizadas y más flexibles.

Pero además, las instituciones pueden estar caracterizadas por sus funciones u objetivos que oscilan entre la difusión de procesos y productos culturales y la producción. Si analizamos conjuntamente las funciones y la organización podemos identificar al menos 4 tipos de instituciones.

Estrategias_institucionales_3

(1) La mayor parte de las instituciones convencionales (como MNCARS o CCCB) han dedicado, y aún dedican, la mayor parte de su actividad a la difusión, aunque algunas (como LABoral) empiezan a actuar cada vez con mayor intensidad en el campo de la producción para lo que buscan alianzas con otros colectivos.

(2) En los últimos años han surgido toda una serie de iniciativas que nacen desde las administraciones públicas o desde ciertas fundaciones o grandes grupos empresariales que crean organizaciones centradas en la producción cultural. Normalmente, estas organizaciones nacen en realidad como centros de recursos, especialmente tecnológicos, pero algunas de ellas logran trascender estos objetivos para desarrollar un porgrama propio de producción basado en la creación de redes abiertas con múltiples tipos de usuarios. Mediablab Prado de Madrid y Citilab de Cornellá constituyen dos excelentes ejemplos que, además, muestran dos aproximaciones diferentes pero complementarias. Medialab Prado se centra en la creación de redes y comunidades con participantes altamente cualificados (que podríamos definir como geeks tecnológicos y/o artísticos) y genera procesos de producción altamente sofisticados y con un fuerte componente de reflexión y análisis crítico. Este modelo conlleva un impacto muy relevante pero muy centardo en colectivos poco numerosos, aunque enormemente influyentes y activos. Por el contrario, Citilab trata de involucrar a la ciudadanía no especialmente inclinada hacia la tecnología o a la acción cultural en procesos creativos. De este modo debe integrar un componente educativo muy relevante y sus resultados buscan una elevada difusión entre su entorno geográfico y social.

En este mismo grupo, aunque con objetivos claramente diferenciados, podríamos clasificar a proyectos como Disonancias que buscan generar alianzas entre creadores y empresas para provocar una cultura de innovación, influenciada por las prácticas creativas, en sectores empresariales de todo tipo.

(3) Los colectivos y proyectos transformados en empresas, como el caso paradigmático de Zemos98, centran su interés en la producción pero asumen funciones de difusión como modelo de negocio y resultado de las necesidades de otras instituciones culturales. En muchas ocasiones, este tipo de organizaciones se constituyen en conectores que permiten la colaboración entre creadores e instituciones más convencionales al saber adaptar su organización a las necesidades de ambos y asumir ese papel de comisariado.

(4) Las organizaciones informales (con casos como Hackitectura, AulAbierta, La Casa Invisible o Patio Maravillas, algunos de ellos ya han adquirido cierta estructura formal, así como muchos hacklabs) tienen como objetivo principal la producción, en muchas ocasiones entendida como parte de procesos educativos expandidos (que suceden fuera, y al margen, de las instituciones educativas). Este tipo de redes suelen mantener relaciones conflictivas con las instituciones tradicionales al defender modelos culturales radicalmente diferenciados y funcionan en muchas ocasiones en los márgenes del sistema, aprovechando los vacíos legales para utilizar recursos (como espacios públicos) y desarrollar sus prácticas. En ocasiones, estas redes informales acaban involucrándose cada vez más en proyectos "institucionalizados" (un reconocimiento implícito por parte de las organizaciones convencionales de sus propias limitaciones) y aumentando drásticamente su actividad por las demandas de diferentes usuarios. En estos casos, suelen producirse transformaciones hacia los modelos empresariales o de colectivos formales para adaptar su modelo organizativo a las nuevas demandas y oportunidades, si bien es cierto que en muchos casos este proceso es en cierta medida traumático al provocar la escisión de la organización original.

Pero el mayor interés de este mapa que combina funciones y modelos organizativos está en la tendencias que se pueden dibujar en este escenario. Por una parte, como indicaba antes, se produce la transformación de parte de las organizaciones informales a empresas o colectivos; un proceso continuo y sumamente creativo que alimenta la parte más innovadoras de las denominadas industrias culturales. Pero ademas las instituciones más tradicionales, pero con una estrategia digital clara, se incorporan a los procesos de producción casi siempre buscando alianzas con otras organizaciones más dinámicas.

Aparentemente, este mapa reflejaría que las organizaciones más dinámicas y con menor formalización no se involucran en la difusión convencional de la cultura. Este vacío no es más que aparente dado que en realidad, estas organizaciones, como ejemplos paradigmáticos de la cultura digital, incorporan la difusión en el propio proceso creativo. En un modelo basado en los procesos colaborativos, centrados en el diseño de experiencias de los usuarios y basados en la remezcla es imprescindible que la comunicación con los diferentes usuarios se produzca de un modo continuo y bidireccional. De este modo la difusión se convierte en una consecuencia del modelo organizativo y de los procesos de creación.

Estrategias_institucionales_4

9 comentarios en “Estrategias institucionales para los nuevos procesos culturales

  1. Excelente post!
    Muy clarificador el esquema basado en los dos vectores. Me recordaba a los espacios sociales de Bourdieu en trabajos como la distinción. Por eso es más interesante aún la última figura, que refleja las trayectorias de los colectivos y organizaciones en un espacio vectorial dinámico.
    Y muy intetresantes los enlaces a los colectivos, especialmente los del grupo 4. “La difusión como parte de la producción”, que hábil maniobra para solucionar la aparente polaridad.
    Gracias por el blog.

  2. Ricardo_AMASTE dice:

    Interesantes los esquemas, pero en mi opinión, en el último falta una flecha -que une los colectivos formales e informales con los espacios institucionales de concepción más tradicional centrados principalmente en lo expositivo-, una flecha probablemente tan coyuntural como sintomática, pero que a día de hoy es la flecha aun predominante, quizá por la hegemonía económica y por el poder simbólico de representación que aún acumulan las grandes instituciones.
    Muchos de los contenidos que producen los agentes más “dinámicos” o “informales” terminan expuestos o encajados en esas instituciones, del mismo modo que los agentes productores, en muchos casos son los proveedores con los que las instituciones mastonónticas (viejas y nuevas), tratan de agilizar, descentralizar, contextualizar, su programación y/o su manera de operar. Así estos “nuevos” agentes alimentan(mos) las viejas instituciones, somos su transfusión de sangre de doncella, casi su última oportunidad.
    Creo que esta flecha debe figurar, ya que si no, corremos el riesgo de autoengañarnos y pensar autocomplaciente y acríticamente, que vivimos-trabajamos en un escenario que no es real y al que aún le falta mucho para serlo.

  3. Los casos que incluyo son solo algunos, muy pocos, ejemplos que conozco bien por mi experiencia personal bien por que es fácil seguirlos públicamente. El caso de Hangar no lo conozco suficientemente y por eso no lo incluí, aunque es de los modelos que más me interesan como el Medialab o el Citilab. Yo lo ubicaría en un espacio similar a Medialab-Prado por que creo que comparten, hasta cierto punto, modelo organizativo y funciones, aunque también cuentan con grandes diferencias.
    Alguien, a quién no citaré aquí;), me criticaba que había sido demasiado generoso con LABoral o quizás excesivamente crítico con CCCB. Estoy de acuerdo. Quizás en el caso de organizaciones como el CCCB dedicadas más a la reflexión y análisis teórico que a la producción de “objetos” se tienda a pensar en su actividad más en términos de difusión cuando en realidad pueden estar haciendo producción al mismo nivel que otro tipo de organizaciones.

  4. Ricardo, estoy totalmente de acuerdo. Los esquemas son solo ideas en borrador y, creo, expresadas de modo bastante torpe. A mi, al menos e ayudaron a pensar sobre el tema. En realidad, cuando yo dibujaba una flecha de los espacios expositivos institucionales a las organizaciones dedicadas a la producción pensaba precisamente en lo que tu comentas. Esa relación puede cambiar a las “macro-instituciones” burocratizadas, y esa era la intención de mi flecha. Quizás dibujase más un deseo que una realidad. Es muy probable que la flecha real sea la que tu dibujas en dirección opuesta a la mía. Gracias por acabar de dar forma al mapa y hacerlo mucho más real.

  5. Estrategias institucionales para los nuevos procesos culturales

    En el nuevo escenario que genera la tecnología y la cultura digital, las instituciones culturales ya no pueden jugar los mismos papeles que en el mundo analógico. Sus clásicas funciones de conservación, investigación, comisariado o exhibición ya no de …

  6. Hola Juan,
    Gracias por el articulo, es bastante aclaratorio y de valor para construirse un mapa mental de formas posibles de proceder.
    Veo que una de las grandes oportunidades, por sobre todos los rediseños y cambios, son las transformaciones, sí, las transformaciones humanas, son las que finalmente logran cambiar emociones, objetivos, propuestas y agregar valor desde una determinada organización, institución educativa, etc. hacia sus seres humanos involucrados.
    Saludos y muchas gracias por el mapa, es de gran valor.

Dejar una Respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Puede utilizar estos atributos y etiquetas HTML:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>