Estrategias de comunicación digital en las instituciones culturales (Revista mus-A)

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En el número 11 (octubre 2009) de la revista mus-A (Revista de los Museos de Andalucía), editada por la Dirección General de Museos y Arte Emergente de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía, han publicado mi artículo Estrategias de comunicación digital en las instituciones culturales (pp. 116-119) (acceso a pdfs del número completo, índice y de mi artículo), donde integro ideas que ya había publicado en este blog (Estrategias institucionales para los nuevos procesos culturales, Herejías de los nuevos procesos culturales y Guía estratégica para la comunicación digital en organizaciones). Reproduzco a continuación los contenidos de este artículo.

1. La producción y difusión cultural en un escenario digital

Buena parte de los procesos de producción y difusión cultural, independientemente de que su resultado final sea un objeto físico, una acción desarrollada en los espacios analógicos o un contenido o proceso digitales, se desarrollan ya dentro del paradigma de las prácticas y la cultura digital. Este cambio de escenario provoca transformaciones importantes en las propias características del proceso respecto a sus antecesores “analógicos”, que tienen hoy mayor relevancia en el imaginario de algunos de los múltiples actores relacionados con la cultura que en los procesos en si mismos.

Por tanto, comprender estos cambios es esencial para poder diseñar estrategias institucionales adaptadas al nuevo escenario y poder generar una comunicación realmente efectiva en las redes de creación y de usuarios. Podríamos definir al menos cinco características básicas de esta transformación de los procesos culturales:

– Son multidisciplinares, híbridos, transmediáticos … Frente al paradigma del genio individual y del creador aislado en su propio universo, la realidad nos muestra que la creación contemporánea abandona esta aparente pureza para explorar todo tipo de fuentes de interacción e hibridación: entre disciplinas, entre espacios y procesos, entre espacios y objetos analógicos y digitales, entre medios y formatos …

– La remezcla está en el núcleo del proceso. La creación no se entiende ya como un acto “en el vacío”, sucede en un contexto intelectual y “material”. De este modo, el creador se convierte en un remezclador capaz de reinterpretar y re-elaborar sus contextos para generar nuevos procesos y productos y, en especial, nuevas experiencias o interpretaciones para sus usuarios.

– La tecnología es cultura y forma parte esencial de la “caja de herramientas” del creador. La tecnología, el hardware y software entendidos en sentido amplio, son ya parte esencial del proceso creativo. El creador es, y de hecho siempre lo ha sido, un artesano o, en una versión actualizada y digital, un hacker capaz de entender como funcionan las herramientas y como se pueden modificar para adaptarlas a sus necesidades. Y a pesar de que siguen existiendo y siendo necesarios los especialistas, los creadores tienen un conocimiento práctico y profundo de la tecnología, y los tecnólogos se interesan y trabajan en el proceso creativo. En esta evolución acaban por surgir perfiles transdisciplinares difíciles de clasificar según los modelos tradicionales.

– Pensamiento y acción son a la vez locales y globales: los procesos son glocales. Al fin se abandona la vieja, e inútil, confrontación entre lo local y lo global. El espacio, físico y digital, sigue existiendo pero su efecto se transforma. La distancia ya no es una barrera pero si provoca cambios en los modos de relación y colaboración. En este contexto, es posible lograr un impacto global trabajando sobre lo local o, en otras palabras, adoptar con orgullo lo local con una visión cosmopolita. Por tanto, las viejas consignas se vuelven limitadas, ahora ya es imprescindible trabajar local y globalmente … y pensar local y globalmente.

– El creador se convierte en un diseñador de experiencias para usuarios activos. El usuario, al que antes definíamos como público, ya no es, y menos aún quiere ser, el consumidor pasivo de un producto final y acabado. El usuario quiere participar en el proceso creativo, ya sea contribuyendo ideas o elementos, o alternativamente teniendo la capacidad de realizar una lectura e interpretación personal de los procesos y obras. De este modo, el creador debe integrar al usuario en su trabajo de un modo más intenso e íntimo y su trabajo pasa a ser, en gran medida, un proceso de diseño del contexto en el que el usuario podrá desarrollar su experiencia.

– La producción es comunicación. Si el proceso adquiere una importancia similar, si no mayor, al producto final, y si este proceso se hace de forma colaborativa e incorpora a los usuarios a la vez que utiliza de forma intensa el concepto y las prácticas de la remezcla, es imprescindible que incorpore una estrategia de comunicación intensa y multidireccional. De este modo, la difusión no es ya una acción independiente, desconectada de la producción, es la consecuencia del proceso creativo. La difusión desaparece, en gran medida, como tal, pero no por irrelevante; bien al contrario, la comunicación se convierte en el núcleo del proceso creativo.

2. La transformación de las instituciones culturales

En el nuevo escenario que provoca la tecnología y la cultura digital, las instituciones culturales ya no pueden jugar los mismos papeles que en el mundo analógico. Sus clásicas funciones de conservación, investigación, comisariado o exhibición ya no son de su exclusividad, por lo que deben abrirse a las redes de creación que superan los límites disciplinares y organizativos. Pero esta estrategia pasa, necesariamente, por que las instituciones entiendan e incorporen en su modelo organizativo y de comunicación los nuevos papeles de creadores y usuarios así como la necesidad de redefinir y flexibilizar la propiedad intelectual para posibilitar los procesos de producción basados en la remezcla, elemento esencial de la cultura digital. Analizaremos aquí las estrategias y modelos de las instituciones que, independientemente de que trabajen o no con procesos y productos digitales, están incorporado las prácticas y cultura digital a su organización y comunicación y, por tanto, a los modos de relación con sus diferentes stakeholders como son los creadores y los usuarios además de otras organizaciones.

Por otra parte, deberíamos ampliar el concepto tradicional de “institución” dado que existen muchas más, y diferentes, organizaciones que se convierten en actores emergentes y relevantes en la producción y difusión cultural. Para caracterizar a estas organizaciones y analizar sus cambios podemos definirlas en función de su modelo organizativo y sus objetivos. Por lo que respecta a la organización, en un extremo podemos situar a las instituciones tradicionales, públicas y privadas como museos o centros culturales dotados de una estructura legal y, habitualmente, una estructura jerárquica y burocratizada. En el otro extremos nos encontramos con múltiples redes y comunidades informales que funcionan sin necesidad de ninguno tipo de estructura legal. Muchas de estas organizaciones informales, en su propia evolución, necesitan dotarse de una cierta estructura que les permita afrontar su crecimiento en tamaño o funciones y, por tanto, abordar proyectos de mayor envergadura o ambiciosos. En esta transformación acaban por convertirse bien en colectivos, con algún tipo de vínculo formal entre sus miembros y unas reglas de juego básicas, o en empresas de producción y gestión cultural. Pero, al tiempo, muchas instituciones convencionales, en su proceso de transformación establecen alianzas con este tipo de colectivos y empresas o, incluso, con las redes informales como una estrategia para superar sus rigideces e inercias e incorporar una parte del dinamismo y capacidad innovadora de las organizaciones menos formalizadas y más flexibles. Si nos centramos en los objetivos o funciones, podemos definir un eje que oscila entre la difusión de procesos y productos culturales y la producción.

Si analizamos conjuntamente las funciones y la organización podríamos definir un mapa institucional en que se identifican al menos 4 tipos de organizaciones (Figura 1) y permite visualizar sus procesos de transformación asociados a la incorporación de la cultura digital. Utilizaré aquí casos de organizaciones españolas que no son más que ejemplos y no constituyen, ni mucho menos, un catálogo completo.

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Figura 1. Mapa de instituciones culturales en función de su modelo organizativo y funciones.

(1) La mayoría de las instituciones convencionales han dedicado, y aún dedican, buena parte de su actividad a la difusión, aunque algunas empiezan a actuar cada vez con mayor intensidad en el campo de la producción (con casos como el de LABoral, CCCB, o últimamente el propio MNCARS) para lo que buscan alianzas con otros colectivos.

(2) En los últimos años han surgido toda una serie de iniciativas que nacen desde las administraciones públicas o desde ciertas fundaciones o grandes grupos empresariales que crean organizaciones centradas en la producción cultural. Normalmente, estas organizaciones nacen en realidad como centros de recursos, especialmente tecnológicos, pero algunas de ellas logran trascender estos objetivos para desarrollar un programa propio de producción basado en la dinamización de redes abiertas en donde participan múltiples tipos de usuarios. Mediablab-Prado en Madrid y Citilab en Cornellá (Barcelona) constituyen dos excelentes ejemplos que, además, muestran dos aproximaciones diferentes pero complementarias. Medialab-Prado se centra en la creación de redes y comunidades con participantes altamente cualificados (que podríamos definir como geeks tecnológicos y/o artísticos) y genera procesos de producción altamente sofisticados y con un fuerte componente de reflexión y análisis crítico. Este modelo conlleva un impacto muy relevante pero muy centrado en colectivos poco numerosos, aunque enormemente influyentes y activos. Por el contrario, Citilab trata de involucrar a la ciudadanía no especialmente inclinada hacia la tecnología o a la acción cultural en procesos creativos. De este modo debe integrar un componente educativo muy relevante y sus resultados buscan una elevada difusión entre su entorno geográfico y social.

En este mismo grupo, aunque con objetivos claramente diferenciados, podríamos clasificar a proyectos como Disonancias que buscan generar alianzas entre creadores y empresas para provocar una cultura de innovación, influenciada por las prácticas creativas, en sectores empresariales de todo tipo.

(3) Los colectivos y proyectos transformados en empresas, como el caso paradigmático de Zemos98 o YProductions, centran su interés en la producción pero asumen funciones de difusión como modelo de negocio y resultado de las necesidades de otras instituciones culturales. En muchas ocasiones, este tipo de organizaciones se constituyen en conectores que permiten la colaboración entre creadores e instituciones más convencionales al saber adaptar su organización a las necesidades de ambos y asumir ese papel de comisariado.

(4) Las organizaciones informales tienen como objetivo principal la producción, en muchas ocasiones entendida como parte de procesos educativos expandidos (que suceden fuera, y al margen, de las instituciones educativas). Este tipo de redes suelen mantener relaciones conflictivas con las instituciones tradicionales al defender modelos culturales radicalmente diferenciados y funcionan en muchas ocasiones en los márgenes del sistema, aprovechando los vacíos legales para utilizar recursos (como espacios públicos) y desarrollar sus prácticas. En ocasiones, estas redes informales acaban involucrándose cada vez más en proyectos “institucionalizados” (un reconocimiento implícito por parte de las organizaciones convencionales de sus propias limitaciones) y aumentando drásticamente su actividad por las demandas de diferentes usuarios. En estos casos, suelen producirse transformaciones hacia los modelos empresariales o de colectivos formales para adaptar su modelo organizativo a las nuevas demandas y oportunidades, si bien es cierto que en muchos casos este proceso es en cierta medida traumático al provocar la escisión de la organización original.

Pero el mayor interés de este mapa que combina funciones y modelos organizativos está en la tendencias que se pueden dibujar en este escenario (Figura 2). Por una parte, como indicaba antes, se produce la transformación de parte de las organizaciones informales a empresas o colectivos; un proceso continuo y sumamente creativo que alimenta la parte más innovadoras de las denominadas industrias culturales. Pero ademas las instituciones más tradicionales, pero con una estrategia digital clara, se incorporan a los procesos de producción casi siempre buscando alianzas con otras organizaciones más dinámicas.

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Figura 2. Evolución de las estrategias institucionales.

Aparentemente, este mapa reflejaría que las organizaciones más dinámicas y con menor formalización no se involucran en la difusión convencional de la cultura. Este vacío no es más que aparente dado que en realidad, estas organizaciones, como ejemplos paradigmáticos de la cultura digital, incorporan la difusión en el propio proceso creativo. En un modelo basado en los procesos colaborativos, centrados en el diseño de experiencias de los usuarios y basados en la remezcla es imprescindible que la comunicación con los diferentes usuarios se produzca de un modo continuo y bidireccional. De este modo la difusión se convierte en una consecuencia del modelo organizativo y de los procesos de creación.

3. Tendencias en comunicación digital institucional

Como plantaba anteriormente, Internet ha cambiado la naturaleza del proceso de producción y difusión cultural y, en paralelo, debe cambiar el papel de las instituciones que participan en estos procesos. En esta transformación, la comunicación se convierte en una parte esencial del proceso creativo y no solo de difusión de las obras finales. Estas son algunas de las tendencias que las instituciones deberían integrar en su transformación y que se basan fuertemente en el uso de Internet, y en especial los medios sociales y las herramientas de la conocida como web 2.0, como plataforma básica de comunicación.

A) Las instituciones y la comunicación en un nuevo contexto social

Cualquier análisis sobre estrategias de comunicación institucional debe partir de la evidencia sobre los cambios radicales que han sufrido el papel que juegan las instituciones y su capacidad de control sobre la información y el debate. Hasta hace pocos años la comunicación estaba restringida a los medios de comunicación masivos y a las grandes organizaciones públicas o privadas. Era este un contexto de información unidireccional, controlada y dirigida desde el emisor. Como consecuencia el debate y la formación de opinión ciudadana era extremadamente dependiente de la comunicación institucional y de los medios.

Pero este escenario se ha modificado radicalmente, casi podríamos decir que ha sido destruido para dar paso a otro en que los agentes de comunicación tradicionales siguen estando presentes pero no son más que una parte de los flujos de información y relacionales en que se configura la opinión pública. En estos momentos, si una institución quiere mantener su relevancia social debe incorporarse a la conversación y debate público. El papel de las instituciones depende ahora más de su habilidad para construir una identidad y reputación, en buena media digitales, y de lograr llegar e interesar a los usuarios con la información y experiencias que proporcionan. Pero la identidad y la reputación no la construye ya, de modo autónomo, la propia institución o sus asesores de comunicación. Por el contrario, identidad y reputación la configuran activamente los ciudadanos a partir de la actividad de la institución en los espacios públicos, entre los que Internet se ha convertido en el espacio principal de información y debate.

B) Evolución social, tecnológica y comunicativa de Internet

En los últimos años los sistemas de creación, publicación y gestión de contenidos se basan en las tecnologías conocidas como web 2.0. Internet se convierte en la “read/write web” donde los usuarios no solo consumen información sino que también la producen. Los sistemas de gestión se hacen más sencillos en su uso y los contenidos se separan definitivamente del diseño. De este modo cualquier usuario puede ya producir contenidos digitales en texto o formato audiovisual.

La consecuencia del crecimiento absoluto de la información que circula por las redes digitales y del cambio de un proceso básicamente unidireccional (unos pocos productores, muchos consumidores) a otro multidireccional (en que muchos producen y consumen) ha dado lugar a que Internet se convierta en una plataforma para los medios sociales (“social media”); un espacio comunicativo que se construye de modo colectivo.

En este proceso de transformación de Internet, el comportamiento de los usuarios ha cambiado también radicalmente, como consecuencia de la integración de una serie de tendencias. Por una parte el acceso se universaliza, al menos en ciertos entornos sociodemográficos, y las brechas digitales tradicionales (asociadas a la dificultad de acceso a las infraestructuras) dejan de ser el problema más relevante. Por el contrario, las nuevas brechas tienen más que ver con el desarrollo de competencias digitales y son, por tanto, un problema educativo y cultural.

Internet se convierte en un espacio donde los usuarios crean y utilizan “contenidos” (información y conocimiento de todo tipo y en todos los formatos posibles), y se relacionan con otras personas (el fenómeno de las redes sociales no es más que el punto álgido de un proceso que lleva años desarrollándose).

Finalmente, todas las tendencias descritas anteriormente muestran como Internet se está convirtiendo ya en un componente esencial de la vida cotidiana de buena parte de los usuarios, una parte de la población que además crece rápidamente.

C) Comunicación pública e institucional en un entorno digital

Hasta hace pocos años, Internet era solo relevante para las instituciones como un nuevo canal emisor para la difusión de información hacia los ciudadanos. Pero, los ciudadanos usan ya de otros modos muchos más diversos las redes digitales y, por tanto, esperan que las instituciones culturales se incorporen a este cambio y ofrezcan nuevos contenidos, experiencias y servicios digitales y que lo hagan de acuerdo con el nuevo paradigma cultural. En este sentido, Internet se convierte en la plataforma esencial para la comunicación institucional, y la estrategia digital de cualquier organización debería tener en cuenta los siguientes aspectos (Figura 3):

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Figura 3. Esquema de las relaciones entre contenidos, redes sociales y servicios en que se estructura una posible estrategia de comunicación digital de una institución. Se incluyen servicios específicos, en general los más populares, solo a modo de ejemplo dado que existen numerosas alternativas.

– Una estrategia de comunicación que incluya tanto la información sobre el funcionamiento de la institución como la información diaria de eventos y novedades, e incluso sobre el contexto cultural donde esa institución desarrolla su actividad. Esta comunicación ya no puede ni debe ser unidireccional y necesita aceptar y potenciar la conversación con los ciudadanos.

– La gestión de los contenidos digitales no puede ser ya jerárquica ni unidireccional. El etiquetado de contenidos se convierte en una pieza clave para poder utilizar los contenidos en múltiples contextos y con fines diversos.

– Desarrollar una narrativa digital para dotar de significado a la presencia digital de la institución y, por tanto, apoyar la construcción de su propia identidad digital.

– Concebir a la institución como una productora de contenidos digitales y desarrollar herramientas y canales para su gestión. Estos contenidos alimentarán los espacios digitales propios de la institución, pero también podrán ser utilizados en espacios de terceros, como por ejemplo otras plataformas (Facebook, Twitter) u otras webs y blogs (a través de la sindicación RSS), lo que lejos de ser un problema debe ser considerado como una gran oportunidad para generar visibilidad e incrementar el diálogo.

– Las instituciones son productoras de información de todo tipo que, además en estos momentos existen casi exclusivamente como bases de datos digitales. Debe diseñarse una infraestructura de datos que favorezca sus usos tanto por la propia institución como por otros usuarios de modo que puedan surgir aplicaciones de terceros que ofrezcan valor añadido a partir de la información pública que generan las administraciones.

– La gestión de la propiedad intelectual requiere ya de decisiones explícitas de la institución. El nuevo modelo de Internet requiere que se definan licencias de uso para los datos y contenidos generados por la institución de modo que los medios sociales y la diversidad de aplicaciones desarrolladas por terceros que explotan la información pública para proveer servicios de valor añadido se conviertan en una realidad. Una buena alternativa son las licencias Creative Commons que ofrecen un menú para que el creador elija como quiere licenciar sus contenidos (respondiendo a una serie de preguntas básicas sobre si es precisa la atribución, si el contenido puede ser reutilizado y si puede ser modificado y sobre si se permiten usos comerciales).

– La presencia digital de una institución ya no está única ni principalmente centrada en una web corporativa. Una organización despliega servicios y contenidos en multitud de sitios propios y de terceros además de utilizar múltiples canales de comunicación (redes sociales, blogs corporativos o de personas de la institución, repositorios de imágenes o vídeos, sitios de microblogging, etc). Asistimos a una fragmentación de la presencia digital de las personas y de las organizaciones. En este contexto, la identidad digital es el resultado de la percepción por parte de los usuarios de esta presencia fragmentada. Por tanto, la construcción de una identidad digital requiere sobre todo:

  1. Contar con una fuerte presencia digital que se desarrolle en múltiples sitios y canales.
  2. Desarrollar plataformas que permitan la agregación de esos contenidos y relaciones y sirvan de puntos de entrada para, al menos, algunos usuarios.
  3. Dotarse de un estilo y narrativa propios que doten de significado el despliegue digital de una organización.

5 comentarios en “Estrategias de comunicación digital en las instituciones culturales (Revista mus-A)

  1. Magnífica síntesis y panorámica, gracias.
    A lo de q “la comunicación ya no puede ni debe ser unidireccional” yo añadiría q ni tan sólo bidireccional (de institución a usuario y viceversa) sino sobre todo multidireccional, de todos entre todos.
    Adquirir mentalidad 2.0 (de co-crear, conversar y compartir con los usuarios, de producir no ya PARA sino CON los usuarios) requiere un cambio organizacional no exento de algunas resistencias internas. Pero, como ha pasado con la web 1.0, dentro de poco ya no será cuestión de plantearse si entrar o no en las redes sociales sino q ello formará parte de la evolución “natural” de la web y de la comunicación global de cada institución o empresa.
    En el Museu Picasso de Barcelona hemos iniciado nuestra andadura en mayo http://www.bcn.cat/museupicasso/es/participa/conecta.html
    y estamos aún experimentando, compartiendo y aprendiendo cada día.
    Conxa
    @innova2

  2. Enhorabuena por tu entrada.
    Yo trabajo en comunicación online para las instituciones publicas (no culturales sino administrativas y europeas) y no tiene nada que ver. las necesidades son otras. pero en todo caso me interesa mucho tu entrada pues consumo instituciones culturales y me interesa mucho saber como se van a gestionar en el futuro pues no descarto tirar por ahi.
    Yo creo que, para los gestores, puede asustar al principio meterse en el mundo 2.0 por abrumador. Sin embargo, la entrada puede ser progresiva. Empezando por herramientas que no consuman mucho tiempo como microblogs vas ampliando tu experiencia hasta otro tipo de herramientas mas costosas como blogs, podcasts o video.
    No hay duda de que es la unica opción si quieres permanecer competitivo: a la larga, si consigues crear una comunidad, las posibilidades de innovar se multiplican pues todos los miembros la haran suya y querran aportar ideas. La institución se convierte en mil veces más viva.
    Un saludo.
    Manuel.
    @olebrussels

    • As Joe King points out, we can stare at gu#28y&s17; shiny dicks going in and out for like a half hour when we watch porn, I’m sure we can handle a few bare chests and man ass before turning gay.

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