Diseñando espacios para comunidades creativas: Patrones emergentes de las organizaciones de hackers

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La creatividad se ha convertido en el objetivo deseado de todo responsable de una organización, sea esta una empresa, una comunidad o una ciudad. La buena noticia es que se identifica uno de los motores intangibles de la economía del conocimiento y de la sociedad red. La mala noticia es que tanta atención por parte de los responsables se suele traducir en la aplicación de viejas prácticas a nuevos objetivos. El business-as-usual se traduce en una cierta obsesión (o ausencia de ideas alternativas o de capacidad para “dejar hacer”) por las infraestructuras y la planificación.

Pero la creatividad es intangible, escurridiza, difícil de manejar y de consecuencias imprevisibles. Podríamos entenderla como una propiedad emergente de un sistema complejo y, por tanto, sería viable (y deseable) diseñar condiciones promoverla, pero no planificar como, cuando y como surgirá esa creatividad. Difícil reto para los gestores tradicionales: crear condiciones y dejar hacer; asumir la incertidumbre y los riesgos (y dar respuestas ante inversores, vecinos, socios o colegas); y transformar las consecuencias de los procesos creativos que se generen en resultados satisfactorios.

Del mismo modo que la gestión urbana puede aprender mucho de los procesos informales donde sólo existe una gestión de facto, la gestión de la creatividad podría nutrirse de las experiencias exitosas de aquellas comunidades que han desarrollado proyectos en condiciones aparentemente adversas y con escasa o nula planificación. Uno de estos casos es el de la organizaciones de hackers y, en particular, los hacklabs.

Iago Mosquera me ha puesto sobre la pista de un post de Bre Pettis en el el blog de Make:, Design Patterns for Starting a Hacker Space, donde resume la conferencia Building a Hacker Space que impartieron Thorsten Haas, Lars Weiler y Jens Ohlig  en el C4 (Chaos Computer Club Cologne) hace unos días [versión pdf de la presentación; album de fotos en Flickr]. Este post ha sido comentado también por Bruce Sterling.

El C4 es una comunidad que en la actualidad incluye a 42 miembros que llevan trabajando en común desde 1997. A lo largo de ese periodo los espacios, físicos y sociales, de trabajo y colaboración han ido evolucionando con sucesivos rediseños. En la presentación resumen los patrones que han emergido de la experiencia de trabajo conjunto. Sólo por esta razón sus reflexiones son de interés: son el resultado de la práctica, aparentemente existosa, y no de un plan teórico. Por esa misma razón, en mi opinión lo más relevante de su presentación son dos grandes tendencias:

  • el diseño de los espacios de interacción conjuga tanto los aspectos tangibles, la arquitectura y las infraestructuras, como los aspectos intangibles relacionados con modelos organizativos, los incentivos, la resolución de los conflictos y la toma de decisiones, y
  • el proceso creativo no es planificable en sentido estricto, pero si es posible definir condiciones favorables en términos de incentivos, reglas de juego y contexto social, técnico y ambiental.

La presentación parte de una premisa clave al preguntarse si el “diseñador” debe trabajar sobre las infraestructuras o sobre los proyectos:

Make everything infrastructure-driven. Rooms, power, servers, connectivity, and other facilities come first. Once you have that, people will come up with the most amazing projects you didn’t think about in the first place …

You are hackers, you know what to do. Stop slacking and set upa mailing list, a wiki, and an IRC channel. You will need all three.

Sobre la importancia del “capital humano” (especialmente, el “capital semilla”, aquel que lanza el proyecto):

Look for strong personalities as members of your original group. You will need people with experience in building structures. Look for people who HAVE authority (and get respect), not for people who USE authority (and get laughed at).

Después se ocupan de los pequeños, pero importantes, detalles: desde la existencia y tipología de los espacios independientes hasta la comida o las zonas de fumadores pasando por la los sofás. En cuanto al modelo organizativo y de gestión proporcionan recomendaciones sobre la gestión financiera (contar con un contable que actúe como un “pequeño tirano”), los mecanismos de participación y toma de decisiones y la resolución de conflictos.

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