Culturas de innovación y pensamiento de diseño: nuevos paradigmas de la gestión empresarial (2011)

Preparé este artículo en 2011 integrando diferentes textos previos. Por diversas razones nunca vio la luz. No he alterado los contenidos, aunque muy probablemente mis ideas han evolucionado, salvo para asegurar que las citas y enlaces siguen activos.

1. Introducción: diseño, pensamiento de diseño y management

El diseño se está convirtiendo en una meta-disciplina, una filosofía y un marco estratégico con los que abordar el desarrollo de cualquier proyecto. Estamos pasando del diseño de objetos, y de la preocupación por la estética y la usabilidad, al diseño de servicios y organizaciones y una preocupación por su eficacia y eficiencia. En otras palabras, pasamos de lo tangible a lo intangible, de lo simple a lo complejo, y de las masas de consumidores definidos solo por sus preferencias o necesidades promedio a las múltiples redes que generan pequeños nichos de mercado altamente diversificados y que da lugar a una economía de la larga cola (Anderson, 2006). En esta evolución se genera en paralelo otro cambio esencial dado que se pasa de “diseñar para el usuario” a “diseñar con el usuario” (Moggridge, 2006).

Pero, dado que el diseño alcanza mayor relevancia como paradigma central sobre el que giran muchas actividades socioeconómicas, aparecen mayores presiones sobre los diseñadores que deben cambiar su modo de trabajo y pueden recibir críticas, incluso dentro de su propio gremio, por no saber adaptarse a los nuevos tiempos. Existen algunos diseñadores que están innovando activamente en su método de trabajo; especialmente aquellos que trabajan sobre problemas complejos donde descubren que un producto no es más que una pieza de un complicado ecosistema de usuarios y soluciones. A modo de ejemplo, uno de estos problemas es la sostenibilidad donde el diseño ha descubierto una oportunidad dado que la necesidad de la reducción en el uso de materiales y energía pasa por un rediseño de servicios y productos, la transformación de muchos de los segundos en los primeros y la interacción con los usuarios en el proceso de innovación.

En esta evolución, el cambio de mentalidad es la mayor barrera, y sólo puede ser superada si pasamos de entender el diseño como una disciplina especializada y gremial a concebirlo como una meta-disciplina que identifica las estrategias adecuadas para abordar los problemas complejos de una sociedad compleja.

1.1. Del diseño al pensamiento de diseño

Los métodos y estrategias que el diseño aplica a lo tangible, a los objetos, son empleados en la construcción de un nuevo paradigma, conocido como pensamiento de diseño, que pretende aplicar este enfoque a la resolución de problemas asociados en todo o en parte a procesos intangibles alejados de los que habitualmente abordaba el diseño convencional. Este enfoque se encuadra dentro del concepto de ciencias de lo artificial originado con el Premio Nobel de Economía Herbert Simon y que está enfocado no a entender «cómo son las cosas» sino a «cómo podrían ser las cosas»: «Engineering, medicine, business, architecture and painting are concerned not with the necessary but with the contingent – not with how things are but with how they might be – in short, with design» (Simon, 1996). Podríamos resumirlo diciendo que vivimos ya en una cultura de diseño, que se extiende más allá de los aspectos estéticos y funcionales de los objetos que nos rodean.

El especialista en diseño estratégico Víctor Lombardi proporciona una definición clara del concepto de pensamiento de diseño que consistiría en la aplicación de los métodos y las estrategias para el diseño de lo tangible, de objetos, a procesos intangibles (siguiendo el concepto de ciencias de lo artificial de Simon). Este modelo contaría con estas características básicas:

  • colaborativo, especialmente con aquellos que tienen una experiencia diferente y complementaria para mejorar los procesos de trabajo y desarrollar consensos y coaliciones,
  • abductivo, inventando nuevas opciones para encontrar nuevas y mejores soluciones a los nuevos problemas,
  • experimental, construyendo prototipos y planteando hipótesis, contrastándolas y repitiendo cíclicamente este proceso para encontrar lo que funciona y lo que no funciona y así poder gestionar el riesgo,
  • personal, considerando el contexto único de cada problema y los usuarios implicados,
  • integrativo, percibiendo el sistema completo y sus conexiones, e
  • interpretativo, ideando como enmarcar un problema y juzgar posible soluciones.

1.2. Pensamiento de diseño y management

El diseño y la gestión empresarial están cada vez más próximos, al menos la parte del diseño que se preocupa más de lo conceptual que de lo material y la parte de la gestión que “diseña” empresas organizadas alrededor de sus usuarios. Algunas escuelas de diseño forman ahora a los “antiguos” MBAs y muchas escuelas de negocio incorporan en su formación métodos y enfoques procedentes del mundo del diseño.

El pensamiento de diseño es un modelo emergente (Brown, 2009) de aproximación a ámbitos muy diversos que abarcan desde el diseño de servicios o de estrategias y modelos de negocio a la resolución de conflictos o al propio diseño del proceso educativo. El diseño aparece como una filosofía y estrategia para abordar y resolver problemas. Complementariamente, los diseñadores se pueden entender como integradores de disciplinas y personas, un perfil profesional especialmente útil cuando se deben abordar problemas complejos y que requieren soluciones interdisciplinares y creativas. Asistimos a un proceso de convergencia en que cada vez más diseñadores se involucran en este tipo de actividades al tiempo que los ejecutivos adquieren competencias propias de los diseñadores.

Los procesos de resolución de problemas y desarrollo de estrategias que aplican las ideas del pensamiento de diseño necesitan del trabajo colaborativo y en equipo para hacer aflorar ideas y crear prototipos que nos lleven desde las ideas a la acción rápidamente. Es precisa una convergencia de estrategias para tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios y diversos. Estos problemas no se resuelven con soluciones simples (que se puedan diseñar completamente «in vitro» o en el laboratorio) y sin la participación directa y activa de los futuros usuarios.

El pensamiento de diseño pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de responder a las crisis). Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación “deliberada”, dirigida a un fin específico. La creatividad y la innovación en servicios y productos sería en gran medida una consecuencia indirecta de esta decisión y acción previas.

Entre las características que se identifican con el pensamiento de diseño sería el definir a los diseñadores como integradores (constructores de equipos) de disciplinas y personas. Pero además les asocia un valor mucho más pragmático, y especialmente relevante. Cuando surge un problema son los primeros en animarse a echar un vistazo e intentar “inventar algo” para solucionarlo. Mientras, los “especialistas” se preguntan si el problema y la solución caen o no dentro de su ámbito de actuación.

El pensamiento de diseño se sitúa como un paradigma emergente por las transformaciones que la tecnología de la información y las comunicaciones han provocado en las empresas. En los siguientes capítulos analizaremos los cambios en los modelos organizativos y las estrategias de las empresas y la importancia creciente de la innovación abierta.

2. Empresa y cultura digital

2.1. La transformación de la empresa en la era digital

La web 2.0 definió, al comienzo del siglo 21, el desarrollo de una cultura digital participativa que ha modificado el mundo de la empresa, la comunicación, la política o la educación, por citar solo algunos ámbitos. La influencia de la cultura digital en la empresa dependerá del modo en que suceda la  apropiación de las tecnologías y las prácticas por parte de sus usuarios. Así podemos encontrarnos con una apropiación simplemente táctica en que una nueva tecnología que permite hacer lo de siempre como siempre, pero más rápido, más barato o a mayor escala, pero también puede afectar a la estrategia cuando las nuevas tecnologías que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas de hacer algo nuevo.

Hace un tiempo se popularizó el término “empresa 2.0” que resumía el interés o la oportunidad que representan para muchas corporaciones las “nuevas tecnologías” y las nuevas prácticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Estas oportunidades tienen una razón fundamental de carácter muy pragmático que ha sido explicada con claridad por Clay Shirky en su libro Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organization.

Ya en 1937 el teorema de Coase, propuesto por el Premio Nobel Ronald Coase en su artículo sobre la “naturaleza de la empresa”, explicaba las razones de ser de las empresas a partir de los costes de transacción. Estas surgirán cuando los costes de transacción internos sean inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, una empresa es una forma menos costosa de organizarse utilizando un sistema de mercado en el que se debe negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que se quiera desarrollar. En esta idea se ha basado el paradigma empresarial analógico en la que han prosperado empresas concebidas como organizaciones cerradas. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la reducción de los costes derivados de la colaboración fuera de los límites de una empresa.

La reducción de los costes de transacción externos por la introducción de tecnologías de la información, especialmente a partir de la década de 1990, es lo que explica la transformación de las empresas mediante el desarrollo de la innovación abierta y el crowdsourcing (práctica colaborativa en la que un proyecto se desarrolla a partir de pequeñas contribuciones de numerosos usuarios que normalmente no tienen una afiliación con la organización que lidera y controla el proyecto). La naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como el organizar la producción y comercialización mediante cadenas o redes de colaboradores externos, un modelo que Tapscott y Williams han documentado en su libro Wikinomics. Pero además, como señala Shirky, estas nuevas empresas conviven, colaboran y compiten con organizaciones informales que utilizan en general Internet como plataforma de coordinación sin necesidad de estructuras formales.

La colaboración en red entre profesionales y pequeñas organizaciones puede ser ahora una alternativa viable al modelo de grandes organizaciones. Es posible generar economías de escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como empresas … Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser, deben reinventarse o diseñarse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeñas, como aquellas que nacen de la iniciativa de emprendedores, y en las y grandes organizaciones que deben reinventarse internamente y en su relación con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transición en que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboración entre usuarios internos (“empleados”) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).

Por tanto existen dos formas, no excluyentes y que conviven en estos momentos, de entender la transformación de las organizaciones por estas tecnologías: un cambio táctico basado en los instrumentos y otro estratégico basado en la cultura y la propia estructura organizativa.

El cambio táctico: el enfoque tecnológico

Las grandes empresas de tecnologías de la información del siglo 20 basaron su negocio en modelos cerrados de integración vertical y explotación de licencias. Pero la irrupción de Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran más eficientes cuando se realizaban dentro de la organización son ahora más baratos y eficaces cuando se externalizan. Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que diseñan o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban diseñadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovación en un entorno de abundancia en el que los factores limitantes son la capacidad de filtrar y agregar el conocimiento relevante y de captar atención. De este modo aparecen dos grandes tipos de problemas y/o oportunidades que desafían a las grandes corporaciones. Por una parte nos encontramos con el cambio demográfico en que asistimos a la inminente jubilación de los baby boomers especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos y nietos, la generación Y o Millenials, que por su cultura social y su uso de las tecnologías son difíciles de incorporar a los modelos convencionales. Los baby boomers basan su trabajo en la generación de conocimiento que ocurre dentro de corporaciones con modelos de negocio y tecnologías “propietarios”. Por el contrario sus hijos trabajan en redes en las que conectan y remezclan conocimiento conectan y remezclan conocimiento (Freire, 2008) mediante tecnologías abiertas.

La explotación de las oportunidades que genera la tecnología digital implica necesariamente transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reducción del control, mientras que las empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su organización. Pasamos del “libre de fallos” a la “beta permanente”.

El cambio estratégico: El enfoque cultural y organizativo

La transformación de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo más profundo que la incorporación de nuevas tecnologías o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe (2008) sitúa la transformación de las empresas en un escenario más amplio que el que define la tecnología. La aparición y éxito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnológicos pero podrían verse también como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente, nuevas tecnologías que permiten hacer lo mismo de forma más eficiente.

Nuestras sociedad y cultura están sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la tecnología, a las que las empresas no pueden ser inmunes. La tecnología digital reduce o elimina barreras pero son los cambios sociales, la irrupción de una cultura y prácticas digitales, los que realmente provocan la transformación de las organizaciones. Entre estas prácticas podemos citar la colaboración, el compartir, la remezcla de contenidos como parte esencial del proceso creativo, y el uso de licencias flexibles de propiedad intelectual (Benkler, 2006). En este sentido, más que un cambio táctico, se necesita una transformación estratégica. Hinchcliffe (2008) o Hagel, Seely-Brown y Davison (2010) en un paso de los sistemas push, en la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull, en que son los usuarios los que deciden en buena medida las características de los productos y servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan.

Estas serían los 10 grandes procesos (adaptados a partir de Hinchcliffe) de transformación que sufren las empresas que integran las tecnologías de la información (y especialmente la web 2.0 o medios sociales), como cambio instrumental, y la cultura digital, como cambio organizativo:

  1. no se trata de tecnología, se trata de los cambios que facilita
  2. las implicaciones de los medios sociales y la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el control o la gestión de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho más tiempo del esperado
  3. es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organización y hacerlos circular
  4. los sistemas convencionales de gestión son una barrera fuerte a la introducción de la estrategia 2.0 para la transformación de la organización
  5. es más fácil gestionar el riesgo que causa la integración de herramientas y prácticas 2.0 que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan integrado estos modelos
  6. los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen método para introducir con éxito la web 2.0
  7. las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como  marca, reputación o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parálisis que suelen provocar en la toma de decisiones
  8. la capacitación tecnológica de las organizaciones de hoy en día es inadecuada para dar el paso a la web 2.0
  9. el “resto” de la empresa, las áreas de negocios, también necesitan desarrollar  competencias digitales que no son solo ni principalmente tecnológicas o instrumentales, sino en gran medida comunicativas y relacionales
  10. se debe comenzar poco a poco, pero siempre con grandes objetivos a medio y largo plazo

2.2. La gestión en las nuevas empresas

Identifico aquí como “nuevas empresas” a aquellas que nacen o se transforman dentro del paradigma de la cultura digital. Podríamos definirlas como “organizaciones de código abierto” a partir del movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software); el concepto de organización de código abierto supone una aproximación más precisa y específica a los nuevos modelos de empresas que están surgiendo apoyadas en Internet y la cultura digital.

A continuación presentó una serie de principios bajo los que este tipo de organizaciones se gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios, clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, …).  Se empieza a dibujar un interesante escenario en el que muchas pequeñas y medianas empresas aplican modelos organizativos herederos del software libre y el código abierto. Algunas se dedican al software, pero otras trabajan en mercados totalmente diferentes que pertenecen tanto a sectores tradicionales como a otros emergentes. A pesar de la diversidad de mercados, todas se reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar organizaciones diversas no se debe a una decisión a priori sino más bien en la interacción de la cultura de sus fundadores y líderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de una empresa. Muchos de estos principios son fáciles de aceptar o defender en un discurso teórico, pero mucho más complejo llevarlos a la práctica con éxito, una labor que requiere disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del código abierto. Aunque estos modelos nacen principalmente en organizaciones pequeñas, muchas grandes empresas están afrontando transformaciones que siguen patrones similares.

Organización

Predominan los modelos organizativos horizontales con escasas jerarquías. Se conciben diferencias en los roles de las personas pero que no están asociados a su posición jerárquica y así los líderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga necesariamente un estatus diferenciado o superior.

El tamaño máximo / óptimo de una organización o equipo de trabajo dentro de un modelo horizontal parecen tener un límite superior y cuando crecen deben romperse para seguir siendo eficientes. Una organización de un tamaño excesivo requiere ya una jerarquía o debe asumir unos costes de gestión muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad de adaptación y la creatividad. Parece una mejor opción dividirse y buscar formas de colaboración / competición entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alternativa al crecimiento en tamaño es la división en varias unidades (empresas o equipos de trabajo autónomos) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo.

No existen demasiadas estimaciones empíricas o teóricas del tamaño máximo de grupos en organizaciones humanas. Quizás la mejor guía sea la que proporciona el antropólogo Robin Dunbar, conocida como número de Dunbar, que estimó que los grupos de chimpancés podrían alcanzar un tamaño máximo de 55 individuos basándose en observaciones y en el estudio de los mecanismos de comunicación (la inversión de tiempo en este comportamiento sería lo que marcaría el límite superior). Según Dunbar, los humanos al contar con más capacidad cerebral podrían alcanzar tamaños de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado el trabajo de Dunbar y discute como la comunicación electrónica puede permitir ampliar este tamaño máximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones débiles (muy comunes en las redes sociales digitales).

La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y está diseñada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son pequeñas, es fundamental diseñar bien los equipos para los proyectos. Cuando son más grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para autoconfigurar los equipos. Es especialmente útil contar con un grupo de asesores (o mentores) internos, personas dentro de la organización reconocidas por el resto por su conocimiento y empatía, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de proyectos para realizar análisis críticos y recomendar cambios o nuevas vías de trabajo. Estos mentores no tienen una función de control, de modo que las decisiones finales (y responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.

Valores y liderazgo

Una organización que funcione bajo el modelo del pensamiento de diseño precisa de nuevos valores y liderazgos. Este tipo de organizaciones, sean empresas, redes de empresas o de profesionales libres, requiere algunas condiciones básicas para que sea funcional. En primer lugar todos los involucrados deben poner en el esfuerzo una elevada dosis de pasión y compromiso por el trabajo y desarrollo de proyectos. Si contamos con equipos y redes con este perfil, su gobierno no es una cuestión de liderazgo clásico (y en particular duro), es más un problema de catalización de las potencialidades, más próximo al poder blando.

Ori Brafman y Rod Beckstrom proponían en su libro The Starfish and the Spider. The unstoppable power of leaderless organizations que estas nuevas organizaciones “sin líderes” tradicionales necesitan catalizadores que no se preocupan de organizar la estructura, agregar poder o proporcionar una dirección. Por el contrario su papel es actuar como:

  • Conectores, capaces de cartografiar, explotar y conectar redes (especialmente informales) de personas con intereses y necesidades similares.
  • Colaboradores y constructores de confianza, dispuestos a trabajar con la gente sobre el terreno ayudándolas a desarrollar su tarea de modo que construyan vínculos emocionales y promueva la confianza mutua.
  • Supporters, que permiten a la red avanzar por si misma sin necesidad de los papeles y responsabilidades del liderazgo tradicional. Confian en la red y aceptan sus ambigüedades.

Los nuevos líderes de estas nuevas organizaciones son capaces de soportar la angustia que provoca el aparente desorden, la flexbilidad y la ausencia de organización y que se ocupan del arte de conectar nodos creativos en redes de profesionales apasionados. Cambios radicales que están mucho más próximas de lo que podamos pensar si nos quedamos en la observación de la superficie de muchas organizaciones que, mientras se reinventan en la trastienda, siguen procurándose una estética organizativa convencional.

No se necesita jerarquía para gobernar una organización pero si liderazgo y reglas de juego claras. Estos líderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su capacidad de comunicación y mediación. Son líderes por convicción y no por jerarquía, su trabajo es especialmente complicado y requiere empatía y saber escuchar y conversar.

Además estos líderes dominan el relato, saben contar historias y especialmente las historias de sus organizaciones. En contraposición a muchos responsables de organizaciones más convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus empresas diferentes y exitosas.

Los líderes conocen en profundidad las tecnologías y los procesos que desarrolla su empresa aunque no sean tecnólogos. Practican personalmente y dominan las competencias digitales tanto las instrumentales como las comunicativas y relacionales.

Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organización que trabaja con restricciones. Pero además, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia naturaleza) pero además son más públicos y por tanto más evidentes.

Este modelo de resolución de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente, mucha gente acaba pidiendo jerarquía para evitar los conflictos. El papel de los líderes no es «ocultar» los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la «principal ocupación» de la organización.

Por último la transparencia interna y externa se sitúa como un valor esencial. El funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para ello es imprescindible mantener una transparencia máxima sobre la información que afecta a la organización. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la relación de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia provoca reticencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los tiempos de toma de decisiones.

2.3. De la planificación a la prospectiva

The future will be less about predicting it and more about collaborative designing it

Josephine Green (Director de Trends and Strategy, Philips Design), Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth

En un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la predicción cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Aún así siguen existiendo opiniones que plantean que lo lo importante de la prospectiva es el producto final, la predicción del futuro. Otros le dan más valor al proceso, a la reflexión y motor de cambio estratégico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfían de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. En cualquier caso, los ejercicios de prospectiva parecen seguir siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicológica) como modos de adaptación al futuro, o más bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las oportunidades. Pero, el valor que aportan ha cambiado radicalmente.

Koldo Saratxaga ha sido muy crítico con los modelos de gestión empeñados en realizar prospectiva para la planificación. En una entrevista aparecida en el libro que publicó en 2004 Luxio Ugarte declaraba lo siguiente:

Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dónde queremos ir, qué queremos conseguir, qué tenemos que compartir y qué nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a decir qué es o cómo va a ser éste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de cinco. ¡Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso, desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere muchas atenciones y además, ni no eres agresivo con los tratamientos químicos, depende mucho de la climatología. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger y el momento en el que estarán maduros. Lo más importante es saber sembrar y cuidar el entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.

En realidad “imaginar el futuro” es algo innato a la naturaleza humana y el problema se sitúa más en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si mismo. Los ejercicios de planificación mediante escenarios constituyen un marco conceptual y metodológico especialmente apropiado para situaciones de elevada complejidad e incertidumbre. La construcción de escenarios (van der Heijden, 1996) permite definir futuros alternativos (sin tratar de predecir el más probable) y sus los factores determinantes (drivers) con el fin de identificar opciones y estrategias de adaptación que favorezcan la resiliencia de la organización.

En este sentido, podría parecer que en estos tiempos turbulentos la prospectiva a largo plazo es irrelevante dado que no permite que las las organizaciones puedan tomar de modo directo decisiones estratégicas a medio o largo plazo. Pero, por el contrario, estos ejercicios constituyen una forma de actividad estratégica que permite desarrollar una visión de alto nivel de la situación y que se revela importante para la toma de futuras decisiones. Así, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificación pensada en la eficiencia al diseño de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios y establezcan mecanismos para disponibilizar estructuras y recursos cuando son necesarios. Como ha planteado Gary Hamel: “The CEO and the board should increasingly be editors of strategy, not creators of strategy

3. Innovación abierta

3.1. La importancia de la innovación en los modelos organizativos

El pensamiento de diseño se adapta a las nuevas empresas y sus modelos de gestión dado que pone el acento en los procesos por encima de los “productos” o resultados finales. Diseñar los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interacciones sociales, es la mejor vía para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilientes (capaces de responder a las crisis). Así los modelos organizativos deberían ser el principal objetivo de la innovación “deliberada”, aquella dirigida a un fin específico. La creatividad y la innovación en servicios y productos sería en gran medida una consecuencia indirecta y emergente de esta decisión y acción previas.

Entre las organizaciones de “alto nivel” (que trabajan sobre y con otras organizaciones, especialmente para mejorar su capacidad de innovación) NESTA constituye un caso especialmente relevante cuando tratamos las relaciones entre innovación, creatividad y organización. El National Endowment for Science, Technology & the Arts del Reino Unido es un fondo de inversión de origen público dedicado a financiar el talento creativo que lleva unos 7 años funcionando con un capital de unos 500 millones de euros.

El CEO de NESTA Jonathan Kestenbaum, en una entrevista publicada originalmente en el sitio de la Torino World Design Capital, identifica claramente el capital intelectual y humano como motores de una sociedad innovadora. Pero las definiciones que da de estos capitales son mucho más útiles y relevantes que las que se suelen encontrar en los manuales de economía y se refieren a las actitudes de los individuos hacia el riesgo y la creatividad y hacia el modo en que se estructuran las organizaciones donde estos individuos realizan su actividad:

Primero el capital humano. Tiene mucho que ver con las habilidades y las actitudes y comportamientos asociados con la toma de riesgos, la creatividad y la resolución de problemas. Es una cuestión básicamente de actitud.

En segundo lugar está alimentado por el capital financiero. En otras palabras estos son los diferentes fondos de dinero que permiten hacer diferentes cosas, en diferentes fases del proceso creativo.

Tercero y final, pensamos que la mente innovadora está alimentada por al capital intelectual – como se incorpora al marco de políticas públicas una comprensión clara y convincente de como funciona la innovación y que la hace florecer – de modo que este marco soporta tanto el capital humano como el financiero.

En este sentido, es interesante recordar el informe sobre innovación abierta que publicó The Economist en Octubre de 2007, Something new under the sun, en el que analiza este paradigma recurriendo a las ideas de académicos como Henry Chesbrough (2003, 2006) o Eric von Hippel (2005). De este informe podemos extraer tres ideas clave:

1. La innovación se ha convertido en el motor del crecimiento económico y del éxito empresarial. Para ello es preciso la apertura mental y organizativa de modo que se produzcan intercambios entre disciplinas y culturas. Pero, este modelo genera necesariamente conflictos que deben ser gestionados.

2. La innovación abierta se está convirtiendo el motor que transforma la economía y la gestión empresarial. La mayor parte de las ideas innovadoras proceden de los empleados en general, no ya de los departamentos de I+D, pero además las fuentes externas (partners, clientes, consultores, competidores …) representan de forma agregada un origen de ideas más importante que el conjunto de fuentes internas (IBM 2006). En este contexto, el valor de la protección de la propiedad intelectual se reduce al prevalecer la velocidad en el flujo de ideas sobre la rentabilización de un stock de patentes:

3. Ni las ideas ni la tecnología son buenos indicadores de innovación. Es la gestión la que marca la diferencia. Jorma Ollila, chairman de Nokia y Royal Dutch/Shell, argumentaba en este informe que es un error medir la innovación por el número de patentes que gestiona una empresa o por el nivel de introducción de las nuevas tecnologías. Por el contrario, sugiere que el área más fértil para la innovación hoy en día es el management.

Esa gestión sería en buena medida un arte; pero buena parte de los especialistas siguen considerando a la gestión de la innovación como una ciencia medible y cuantificable y por tanto susceptible de ser aplicable siguiendo un protocolo, como se discutirá en el capítulo siguiente.

3.2. Modelos de innovación abierta

El concepto de innovación abierta se está convirtiendo en una especie de panacea para muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo término procesos que, aún compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes (Chesbrough, 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006; von Hippel, 2005). Pero, lo realmente relevante es que, estos procesos de innovación abierta representan además retos radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y rentabilizarlos de uno u otro modo. Por eso, antes de abrazar la “innovación abierta”, se debería pensar ¿qué forma de innovación abierta nos interesa y podemos integrar exitosamente? y ¿cómo vamos a ser capaces de explotarla?.

Se han propuesto dos modelos básicos de innovación abierta (Leadbeater 2007):

  • Crowdsourcing y sistemas similares: son los modelos de innovación en una empresa u organización que propone, por ejemplo, uno de los más reconocidos expertos en este ámbito como es Henry Chesbrough. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa, y por tanto más amplia que la que podrían lograr únicamente con sus recursos internos, de talento e ideas con la que “alimentar” un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las formas de explotación y comercialización de la propiedad intelectual.
  • Plataformas abiertas: en este caso una organización (formal, como una empresa, o informal, como una red social) crea un “kernel” o plataforma (en síntesis una serie de herramientas) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo trata de maximizar la creatividad (podríamos decir “la innovación del proceso innovador”) y se organiza habitualmente en procesos modulares. Buenos ejemplos de este tipo de plataformas son la Wikipedia el sistema operativo Linux, y en general el software de código abierto y muchos movimientos sociales (como Avaaz y Move On).

Ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo entorno y comparten tres características básicas: colaboración, redes y propiedad compartida. Pero, también presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para combinarlos en una misma organización). Mientas el principal valor del crowdsourcing es reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovación basada en plataformas podría definirse como “crowdcreating” y, por tanto, necesita cambios en los modelos de negocio, en particular en lo que se refiere a la definición y gestión de la propiedad intelectual.

Esta clasificación de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la dirección adecuada, y permite iniciar el análisis de la innovación como un proceso dinámico que genera cambios en las propias organizaciones. Así, en mi opinión, existen tres tipos de beneficios (complementarios) que se generan en procesos de innovación abierta:

  • Reducción de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovación respecto al modelo interno.
  • Aceleración de la innovación: en una dinámica económica cada vez más rápida, donde los ciclos de creación de nuevos productos o servicios, comercialización y obsolescencia son más cortos, la innovación abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado.
  • Aumento de creatividad: el proceso colectivo e generación de nuevas ideas es más diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organización, por lo que no sólo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovación abierta dará lugar a más y diferentes servicios, procesos o productos que los que se lograrían en un modelo de crowdsourcing.

Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podríamos encontrarnos con dos tipos de rutas en las que una organización incorpora la innovación abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relación con sus clientes o usuarios. En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios cerrados):

1. Las empresas con una ventaja competitiva inicial procedente de la protección de su propiedad intelectual, se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o acelerar procesos. En este sentido, y aunque pueda parecer un contrasentido, el crowdsourcing reduce aún más los costes de transacción que justifican la existencia de las organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase. Si este cambio tiene éxito, o sea logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearán avanzar hacia el modelo “plataforma” como única manera de continuar incrementando su eficiencia. En este proceso se encontrarán una serie de barreras difíciles de superar: ¿cómo liberar su propiedad intelectual?, ¿cómo aprender a competir sin esa defensa? y ¿cómo “abrir” su organización para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se encuentran hoy en día numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para generar una mayor creatividad que deben explotar rápidamente.

2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darán lugar a innovaciones con éxito en los “mercados” (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las propias plataformas bien otras organizaciones buscarán modos de generar nuevos beneficios (incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad económica) lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin propiedad intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando los servicios asociados a productos abiertos. La Fundación Mozilla, que coordina el desarrollo del navegador Firefox y otros productos de software, es un ejemplo de como una plataforma abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa.

4. Culturas de innovación vs. cultura de calidad

La importancia creciente de la innovación provoca presiones para el cambio y podría dar lugar a peligrosas perversiones. Cuando una organización se siente obligada a introducir un transformación profunda sin entender realmente su naturaleza y consecuencias se producen efectos secundarios perversos. La innovación se ha convertido en un requisito imprescindible, ya sea como única vía de supervivencia ya sea como adaptación a presiones u oportunidades de las políticas públicas. Pero esa necesidad o imposición no significa que necesariamente la organización entienda lo que significa y además tiene diferentes significados cuando es una demanda del mercado o de los usuarios respecto a cuando es una demanda política.

En muchas empresas, sobre todo aquellas de tamaño mediano y grande y con una trayectoria prolongada, la exigencia de implantación de sistemas de innovación se encuentra con enormes dificultades para cambiar las prácticas habituales de los diferentes departamentos. Además suele existir el problema añadido de identificar los agentes adecuados que puedan ser reasignados en sus funciones para provocar este cambio o de invertir recursos para incorporar nuevos profesionales que trabajen en unos objetivos que, en buena parte de las ocasiones, no son comprendidos por la mayor parte de la organización. Al tiempo estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los últimos años para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la búsqueda de razones para su continuidad. La solución fácil, y aparentemente barata y rápida, es confiar la innovación a los responsables de calidad; al fin y al cabo ambos objetivos parecen coincidir plenamente al promover mejoras en la actividad de la empresa. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prácticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovación en un sistema burocrático al servicio de la obtención de apoyos financieros públicos y de la certificación de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya habían sido definidos por completo antes de iniciarse.

4.1. Cultura de calidad y las limitaciones del management científico

Los sistemas de calidad son quizás el resultado más exitoso del management científico. El análisis sistemático y cuantitativo de los procesos que suceden en una organización permite su estandarización y la aplicación de métodos de mejora continua que sucede siempre dentro de unas prácticas bien delimitadas.

La calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor diferencial de competitividad. Es un requisito para mantenerse en el terreno de juego. Pero la aproximación a la gestión basada en la calidad sigue siendo muy frecuente debido a sus «ventajas»: fácilmente medible y evaluable, existe una legión de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas, y es fácilmente incorporable a la formación convencional.

Sobre la gestión basada en la eficiencia, o la “gestión como ciencia” (más allá de los sistemas de calidad) es recomendable el libro Competing on Analytics de Thomas Davenport y Jeanne Harris. Estos autores explican el funcionamiento de los modelos de gestión basados en el desarrollo de sistemas de información y su análisis estadístico y modelización para comprender cuantitativamente el funcionamiento de la organización y de los mercados y su evolución futura. Pero este enfoque explota solo una de las formas posibles de uso de las herramientas cuantitativas. Así, ya unos años antes Michael Schrage, enSerious Play, explicaba como las simulaciones podían ser utilizadas en el desarrollo de estrategias, explorando futuros alternativos. El objetivo de estos juegos, “alimentados” por la mejor información cuantitativa y cualitativa disponible, no es definir un único futuro (el más probable en términos estadísticos) si no generar escenarios alternativos sobre el que diseñar estrategias y poder evaluar las consecuencias de cada una de ellas.

La capacidad de predicción de los modelos analíticos es siempre limitada en sistemas complejos con elevadas dosis de incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. Puede ser útil observar lo que sucede con las ciencias ambientales, un ámbito donde las herramientas de simulación se emplean de un modo intensivo pero su poder de predicción es muy limitado (Pilkey & Pilkey-Jarvis 2007). Al igual que en el caso de las ciencias ambientales, los sistemas sociales (que incluyen a los mercados) y las organizaciones empresariales siempre han sido, y cada vez más, sistemas complejos donde nuestra capacidad de reducción y manejo de la incertidumbre es muy limitada. Así, el valor de las simulaciones es muy limitado si las empleamos como herramientas predictivas clásicas. Los sistemas de calidad son un caso canónico de uso predictivo, gaussiano, de los métodos cuantitativos. La innovación necesita de otros métodos, como aquellos que podemos englobar dentro del pensamiento de diseño, pero aún así puede obtener beneficios de herramientas cuantitativas utilizadas en el análisis de escenarios.

4.2. La innovación como cultura de la organización

La innovación es intrínsecamente inestable. No son única ni principalmente un conjunto de competencias técnicas y procedimientos (aunque éstos si son parte de los procesos de innovación). La innovación es una cultura que debe incorporarse a la estrategia y al modelo organizativo.

En este sentido, las culturas de innovación no son ni mucho menos homogéneas. Existen una serie de factores como el tamaño de la organización, su estrategia, y el sector y sus factores de competitividad que condicionan los modelos de innovación. Por ejemplo, podríamos citar a aquellas empresas que centran sus capacidades de innovación en un departamento de I+D, otras en que los procesos de innovación se distribuyen en toda la estructura, o aquellas que conforman redes con actores externos para generar innovación abierta. Cada modelo requiere de estrategias específicas y por tanto necesita culturas en gran medida diferentes.

La innovación es, por su propia idiosincrasia, difícilmente gestionable en el sentido que se gestionan otras funciones en una organización (y especialmente la calidad), pero si es posible facilitarla y crear condiciones que generen la cultura de innovación apropiada. Por ejemplo, son diferentes las competencias y modelos organizativos, y en síntesis la cultura, que necesitan empresas que innovan dentro de un departamento de I+D o de forma distribuida. Aún más diferentes son para los casos en que se establecen estrategias de colaboración con redes abiertas. Pero además, en ocasiones el reto consiste en la transformación de la organización para hacerla evolucionar hacia modelos mayor capacidad de innovación. Cada modelo requiere su propia cultura de innovación, pero en ninguno de ellos la cultura de calidad proporciona claves esenciales, bien al contrario generará efectos perversos. En estos entornos en que la innovación es un objetivo básico y que están dominados por la complejidad y la incertidumbre el pensamiento de diseño puede ser considerado como el paradigma cultural más adecuado para afrontar la gestión, el cambio y el desarrollo de proyectos.

5. El valor de la diversidad: consenso y conflicto para la innovación

El valor de la diversidad empieza ya a ser un lugar común, una declaración políticamente correcta que muchas veces se defiende sin profundizar en razones y argumentos. Al tiempo nos enfrentamos constantemente con situaciones donde la diversidad es percibida como el origen de problemas o conflictos y con contextos donde se evitan las condiciones que podrían generar diversidad. El pensamiento de diseño, como metodología esencialmente transdisciplinar, se nutre de la diversidad de capacidades, competencias y conocimientos de las personas que integran un equipo de trabajo.

La diversidad representa un valor esencial en nuestras sociedades contemporáneas y, en particular, cuando debemos abordar problemas complejos y/o contamos con un conocimiento fragmentario. Esta es una situación también cada vez más común en las empresas. Dado que nuestras sociedades son cada día más complejas y por tanto nuestro conocimiento, a pesar de su continuo crecimiento, solo alcanza a comprender una parte del sistema, la diversidad adquiere día a día un papel más esencial. Pero, la diversidad significa al tiempo debate y, ocasionalmente, conflicto; procesos que en muchas ocasiones resultan incómodos o que tratamos de rehuir (huyendo de este modo de las condiciones que generan diversidad).

Por otra parte los valores de la diversidad son múltiples y en ocasiones contradictorios entre si. Solo si entendemos para que nos es útil la diversidad podremos utilizarla inteligentemente en cada contexto. La diversidad puede generar consenso y conflicto y ambos pueden resultar útiles o contraproducentes dependiendo de la situación y de los objetivos. Pero en muchas ocasiones se entiende únicamente el consenso como un resultado positivo mientras el conflicto se identifica con un problema o una consecuencia indeseada. Sin embargo, el conflicto puede ser la mejor ruta para hacer aflorar la diversidad de conocimientos y opiniones y de este modo alcanzar un consenso mejor fundamentado y de mayor alcance. En otras ocasiones el mismo conflicto puede ser una consecuencia útil.

Diversidad y consenso

En situaciones complejas, lograr un modelo explicativo general y verdaderamente relevante requiere de la síntesis emergente de la diversidad de modelos u opiniones que aportan los diferentes actores. Las aproximaciones habituales suelen tratar de reducir la diversidad limitando los procesos participativos en cuanto a la diversidad de actores o a las vías de comunicación y debate. Buena parte de las metodologías para el desarrollo de planes estratégicos que aunque se definen como participativas suelen evitar las divergencias y acabar por proponer las soluciones «de consenso», aquellas que prefiere una mayoría (predefinida normalmente por aquellos que inician el proceso; la definición de un método «adverso a la diversidad» y de un «grupo de consenso» puede determinar totalmente un proceso aparentemente abierto y participativo).

Pero la diversidad es un elemento esencial para provocar una verdadera negociación entre actores, y puntos de vista (o modelos) en conflicto, y de este modo hacer aflorar un consenso mucho más robusto. Page (2007) en su libro sobre el «poder de la diversidad» explica como, de forma contraintuitiva, los problemas complejos  (problemas con muchas soluciones que son bastante diferentes en su ejecución y calificables en su calidad de respuesta) pueden ser mejor resueltos por un equipo diverso de individuos competentes que por un equipo que solo incluya los mejores individuos. Y para provocar una mayor diversidad de modelos es imprescindible ampliar la diversidad de los equipos incorporando variedad en las disciplinas, metodologías, métodos de aprendizaje, edad, sexo, bagaje cultural … Sobre esta diversidad de actores se deberían aplicar métodos que favorezcan la transparencia de puntos de vista conflictivos.

Diversidad y conflicto

En ocasiones la diversidad es necesaria para identificar ideas extremas y poco frecuentes pero que pueden ser especialmente innovadoras y útiles en la resolución de problemas. Los métodos que se engloban dentro del pensamiento de diseño buscan en gran medida este tipo de soluciones y se ha puesto últimamente de manifiesto su relevancia para generar innovación social (Brown & Wyatt, 2010). Un excelente caso de estudio lo proporciona la Positive Deviance Initiative que identifica soluciones poco frecuentes pero exitosas a problemas de desarrollo a partir del análisis de la diversidad de prácticas de las comunidades locales, como en el estudio sobre la malnutrición en Vietnam que fue el primero que permitió evaluar la utilidad de esta metodología y en que se reduho notablemente la mortalidad infantil a partir de la observación de los hábitos de alimentación de las familias en que las muertes de niños eran menos frecuentes.

En esta misma línea es especialmente interesante el trabajo del el diseñador y profesor del Politécnico de Milán Ezio Manzini, especialmente el que desarrolla dentro de las redes colaborativas de los proyectos Sustainable Everyday Project y DESIS Network (Design for Social Innovation and Sustanability). En estos casos, las ideas más innovadoras y que permiten la resolución de problemas sociales complejos surgen de la recombinación de factores que generan resultados extremos, como plantea Enzo Manzini en esta entrevista en Johnny Holland Magazine.

Como explica Manzini, la innovación social es útil cuando los problemas son complejos y cuando nuevas tecnologías abren nuevas oportunidades que en parte aún no han sido exploradas (o al menos no han sido exploradas en el contexto del problema). Este es un escenario muy habitual en la sociedad contemporánea y al que se enfrentan crecientemente las empresas y todo tipo de organizaciones. Una innovación social suele adquirir un formato modular que combina diferentes innovaciones parciales (tecnológicas y organizativas) que suelen representar soluciones poco frecuentes pero exitosas a parte del problema global. Manzini establece tres elementos necesarios para configurar una plataforma para la innovación social, que se basan en la interacción de personas creativas, instituciones locales proactivas y emprendedores con sensibilidad social. Traducido a la lógica del desarrollo de proyectos en empresas, deben incorporar un grupo diverso y creativo, un equipo autónomo y con capacidad de iniciativa y líderes que actúen como emprendedores internos

Las experiencias y casos de estudio de procesos de innovación social documentan por una parte la importancia de la diversidad y por otra los métodos y estrategias para crear las condiciones precisas para que se genere diversidad, se identifiquen las ideas «conflictivas» y se recombinen y seleccionen aquellas más adecuadas para generar una nueva solución completa a un problema complejo. El conflicto puede ser valioso también con otros objetivos, por ejemplo como método de aprendizaje al obligar a los participantes a entender y discutir enfoques diferentes y opuestos a los suyos.

6. El pensamiento de diseño como proceso y “caja de herramientas”

El pensamiento de diseño es, además de un enfoque estratégico, un marco metodológico para el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos. Este marco puede asociarse con una “caja de herramientas” susceptibles de ser aplicadas y combinadas en las diferentes fases de un proyecto. En este capítulo analizaremos las diferentes fases que configuran el desarrollo de un proyecto y nos detendremos en dos de los métodos más relevantes en el pensamiento de diseño como son el brainstorming y el prototipado.

6.1. Procesos para el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos

La metodología para el desarrollo de proyectos bajo el paradigma del pensamiento de diseño cuenta con estas características básicas (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Brown, 2009): colaborativo; basado en ciclos sucesivos de divergencia, en que se idean diferentes soluciones alternativas, y convergencia, en que se integran puntos de vista diversos y soluciones divergentes,; experimental, dado que se basa en un proceso recurrente de elaboración de hipótesis y construcción de prototipos que son contrastados o probados para su mejora continua; centrado en el usuario; e integrador, dado que aborda un problema desde diversas perspectivas y marcos de referencia que integra en las soluciones que diseña.

Estas características conforman cuatro procesos básicos que suceden en parte simultáneamente:

Observación de usuarios, utilizando especialmente métodos etnográficos que permiten la observación directa y, en muchas ocasiones, participante. Esta metodología nace de la necesidad de conocer a las personas para las que se diseña y su entorno con mayor profundidad de lo que permiten los datos demográficos o las encuestas. Los métodos audiovisuales de registro son especialmente importantes en esta fase al ser rápidos y permitir una síntesis de informaciones y percepciones relevantes.

Futurización y generación de ideas. En esta fase se construyen escenarios de futuro sobre los que se desarrollará el resto del proyecto. En este caso, al contrario que en la planificación por escenarios, el objetivo es identificar las situaciones deseables en un futuro a medio y largo plazo para poder identificar objetivos realistas del proyecto. A partir de los escenarios seleccionados se abre una fase donde se pretende maximizar la creatividad del equipo mediante la generación de ideas sobre las soluciones al problema planteado. En esta fase prima la cantidad sobre la calidad, se excluye la crítica y se busca la multidisciplinaridad de los participantes, dado que lo relevante es que aparezcan ideas de interés. Para lograr este objetivo se genera una base de datos amplia sobre la que después se pueda establecer una selección (se extrae calidad de la cantidad).

Prototipado rápido y recurrente. Esta aproximación permite explorar rápida y repetitivamente los diseños ideados como soluciones a los problemas identificados. La construcción de prototipos suele comenzar por la selección y ensamblaje de las diferentes ideas que se aportaron en la fase anterior para la solución de los problemas objetivo. Los prototipos (más allá de los modelos en papel o digitales) son puestos a prueba en un proceso de aprendizaje continuo.

Métodos narrativos (relatos o storytelling) para comunicar los problemas identificados y las soluciones propuestas a los usuarios. En estos procesos el lenguaje visual constituye una herramienta esencial que además elimina las jerarquías que provocan las diferencias en el dominio de las herramientas tradicionales. Contar la historia de un modo atractivo y convincente es imprescindible para provocar el interés y la involucración de los usuarios, superando la comunicación unidireccional y el márketing convencional. Paralelamente a cada uno de los momentos del proceso creativo es necesario ir construyendo una historia que ayude a implicar tanto a los equipos de trabajo como a los usuarios finales y clientes.

La consultora de diseño IDEO es de algún modo la imagen de marca del pensamiento de diseño. Han pasado de diseñar objetos a los servicios y ahora además están inmersos en el proceso de diseño de espacios y organizaciones. En esta evolución han debido desarrollar una metodología apropiada que va más allá de los límites estrictos de lo que habitualmente se considerada diseño y consultoría. Es muy recomendable un reciente artículo de dos de sus diseñadores (Mack & Sklar, 2008) donde explican de un modo sencillo su método de trabajo que sintetizan en tres procesos básicos en que se fundamenta su estrategia: empatía, prototipado y storytelling. Estos elementos muestran la convergencia de estrategias para tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios y diversos. Estos problemas no se resuelven con soluciones simples (que se puedan diseñar completamente «in vitro» o en el laboratorio) y sin la participación directa y activa de los futuros usuarios. En su caso, denominan empatía el proceso por el que se adquiere la experiencia de los usuarios y por tanto es equivalente a la fase de observación comentada anteriormente.

6.2. Brainstorming

Los procesos de resolución de problemas y desarrollo de estrategias que aplican los conceptos del pensamiento de diseño necesitan del trabajo en grupo para hacer aflorar ideas y crear prototipos que nos lleven desde las ideas a la acción rápidamente. Sin embargo, en la vida corporativa los grupos de trabajo se suelen confundir con monólogos en serie y presentaciones formales y  de tono corporativo. El resultado final suele ser una absoluta pérdida de tiempo y continuar con el business-as-usual, matando cualquier oportunidad para que aflore la creatividad. Se suele acabar demonizando al trabajo en grupo, cuando el único problema es el método (que no hace más que reflejar una visión jerárquica y adversa al cambio que supone la creatividad). La solución está en cambiar el formato y la dinámica de las reuniones para hacerlas realmente operativas. Los métodos de “tormenta de ideas” o brainstorming son uno de los formatos más populares y efectivos para el desarrollo de trabajo en grupo realmente creativo.

Para la organización de una sesión de brainstorming pueden ser muy útiles los consejos que surgen de la propia experiencia de IDEO y que ha recopilado Andy Hargadon (2003, 2006). El protocolo corporativo habitual, en que cada persona habla durante 10–15 minutos ante un micrófono es poco creativo. No queda tiempo entre las intervenciones para pensar y desarrollar las ideas que puedan ir surgiendo. Por el contrario, los grupos realmente creativos tienen un comportamiento mucho más desordenado en el que los participantes alternan sin ningún orden evidente entre el comentario, la atención a otros y el desarrollo de esquemas de las ideas que van surgiendo. De esta experencia nacen las “ocho reglas para un brainstorming brillante” (Hargadon, 2006):

  1. Usa el brainstorming para combinar y extender las ideas, no solo para recolectar ideas
  2. Trata de que la gente no tema participar (y exponer sus ideas en público)
  3. Realiza un brainstorming individual antes y después de las sesiones de grupo
  4. Las sesiones de brainstorming son inútiles a menos que las ideas den lugar a la acción
  5. Se necesitan habilidades y experiencia para hacer brainstorming y, sobre todo, para facilitarlo
  6. Una buena sesión de brainstorming es competitiva … pero en el buen sentido (tratando de que todo el mundo participe y colabore)
  7. Las sesiones de brainstorming pueden usarse para más que cosas que generar ideas (por ejemplo, aprender, educar y … aprender a escuchar)
  8. Sigue las reglas o no le llames brainstorming (por ejemplo no hables durante 30 minutos al iniciar la sesión)

En ocasiones, estas sesiones se apoyan en el uso de dibujos y bosquejos que manejan los diseñadores y que puede ser extremadamente útil en la gestión y en la comunicación, más allá del proceso de diseño de objetos físicos (Roam, 2008). En este sentido, se ha criticado el uso y abuso en esta fase del proyecto de las herramientas de presentación (PowerPoint) y de ayudas digitales para generar bocetos y esquemas con excesiva perfección. Lo importante no es el resultado final, es el proceso de reflexión. Cuando se dibuja un diagrama o un esquema en un papel, independientemente de la calidad estética, nuestra mente es capaz de ver con nuestras manos y por tanto estamos pensando.

6.3. Prototipado rápido

Durante un largo periodo “el hacer” (en el sentido de construir) estuvo un tanto relegado, y lo sigue estando en ciertos ámbitos, ante la aparente superioridad de la actividad intelectual pura, “el pensar”. Por otra parte, “aprender haciendo” ha sido un método de aprendizaje poco practicado pero que parece que ahora empieza a recuperarse. Yendo un poco más allá, “hacer” sin necesidad de un plan previo ni paralelo puede ser también una vía sutil pero muy efectiva para aprender. Parece que las continuas e interminables crisis de la educación convencional, unido a la creciente abundancia de información y conocimiento, nos está llevando a reconocer de nuevo que la mejor vía para aprender es hacer, ya sea antes o durante.

De algún modo el sociólogo Richard Sennett vuelve sobre este tema en su libro The Craftsman, donde a partir del análisis de diversos casos y tipos de artesanos explica como construir algo con las propias manos puede ser una excelente vía hacia el conocimiento, y particularmente hacia un tipo de conocimiento especialmente útil para resolver problemas y relacionarse socialmente. La capacidad de construir (la artesanía) es la capacidad fundamental que compartimos los humanos y que, cuando se entrena adecuadamente, este proceso funciona como una “memoria muscular” que, literalmente, entrena la mente mientras se trabaja con las manos (Hyde 2008).

Las razones de la utilidad del hacer, de la artesanía, son similares a las que hacen importante el prototipado en el desarrollo de proyectos. El prototipado es una actividad habitual en el diseño pero en este caso los prototipos no se restringen solo a objetos físicos. En muchas ocasiones se construyen prototipos basados en animaciones, performances, diagramas, simulaciones, videos etc, técnicas que permiten prototipar procesos y modelos organizativos además de productos.

7. Pensamiento de diseño y nuevas necesidades de formación en gestión

El acrónimo MBA que ha identificado durante décadas la formación en management “esconde” significativamente la denominación Master of Business Administration. Pero, en realidad, los MBA intentan formar hoy en día mucho más que en la “administración de empresas” y las empresas que contratan a personas que poseen MBA esperan mucho más de su trabajo. Pero yendo más allá de los términos, cabría preguntarse si los MBAs, como formación y como profesionales del “management”, son adecuados para la economía de la innovación en la era digital. Un MBA no tiene, en principio, como objetivo prioritario “enseñar” a crear empresas o a innovar. Aún así, conscientes de que en el mundo de los negocios y la gestión empresarial estas capacidades son cada vez más fundamentales, las escuelas de negocios adaptan continuamente sus programas de MBA para conseguir que sus graduados desarrollen estas capacidades. Pero, en todo caso, lo hacen siguiendo una aproximación tradicional al aprendizaje, muy efectiva para el modelo de gestor para el que fue diseñada pero que puede presentar limitaciones para los nuevos modelos de emprendedores, innovadores y gestores.

Los transformaciones de la estrategia de la empresa y de su gestión que hemos comentado anteriormente hacen hacen que las viejas ideas y aproximaciones a la gestión empresarial deban repensarse, y en gran medida reinventarse. Así se reducen los aspectos financieros y cuantitativos para proporcionar más aproximaciones culturales y cualitativas. Menos especialización y análisis sectoriales y más transdisciplinariedad y análisis integradores. Menos planificación y más estrategia y escenarios (Moldoveanu & Martin, 2008).

Esta transformación está ya en marcha, por ejemplo, las mejores escuelas de negocios norteamericanas que tratan de incorporar la formación en humanidades, desarrollar el pensamiento crítico (Wallace, 2010) o fomentar la capacidad innovadora y creativa y las habilidades necesarias para el trabajo en red y colaborativo mediante métodos basados en el pensamiento de diseño (Moldoveanu & Martin, 2008; Freire & Villar Onrubia, 2009) como los casos de la d.school de la Universidad de Stanford o la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. En esta misma línea se han creado recientemente centros interdisciplinares en Londres (Design London nacido de la alianza de la Royal Collage of Art, el Imperial Collage Faculty of Engineering y la Tanaka Business School del mismo Imperial Collage) y Helsinki (Aalto University que reúne en una misma institución a tres centros superiores finlandeses: University of Art and Design Helsinki, University of Technology y Helsinki School of Economics), por citar solo algunos, donde se integran diseñadores, artistas y expertos en management.

Las nuevas necesidades formativas exigen pasar de un aprendizaje basado en el método del caso, a otro aprendizaje basado en problemas. Aunque el método del caso sigue siendo útil debería aproximarse más a la realidad. En este cambio, las posibilidades que generan las tecnologías digitales juegan un papel relevante. Por primera vez, posiblemente, un estudiante de MBA no debe limitarse a simular o estudiar en la teoría un modelo de negocio, sino que puede crearlo y ponerlo a prueba en los mercados del mundo real, aunque sea a pequeña escala.

El método del caso tradicional es una forma de consultoría in vitro y, por tanto, dotada de escaso realismo y con un recorrido limitado. Además, sigue una larga de tradición al basarse en materiales (casi) confidenciales previamente desarrollados por la propia escuela (o comprados a otras). Pero hoy en día la información relevante es casi siempre pública y accesible a todo aquel que esté interesado y sepa localizarlos e interpretarlos.

Una alternativa es desarrollar casos reales (consultoría in vivo) de modo que los estudiantes actúen como consultores de una empresa. Dado que hoy en día las fuentes públicas de información son las más relevantes, un estudiante puede investigar un caso concreto de modo real sin necesidad de la autorización o colaboración de las compañías implicadas. El estudiante debería desarrollar un caso (siguiendo el modelo tradicional) pero buscando por si mismo la información (mediante una combinación de “ingeniería de la información” o búsquedas en fuentes públicas, e ingeniería social a través de la movilización de sus contactos en redes sociales para extraer información relevante). Por otra parte, el estudiante podría ir haciendo públicos empleando medios sociales sus resultados en tiempo real conforme va avanzando en su investigación.

Por otra parte se hace necesario profundizar en la utilización de los sistemas de “aprendizaje basado en problemas”, que pueden ser especialmente apropiados en el aprendizaje de los métodos del pensamiento de diseño. Parte de la formación puede reconvertirse en talleres en los que equipos de estudiantes se enfrenten a problemas reales y busquen soluciones creativas y colaborativas utilizando la caja de herramientas del pensamiento de diseño.

La introducción de una formación artística y humanística en la enseñanza es una vía para desarrollar habilidades que no contempla el sistema actual, demasiado centrado en el desarrollo de las capacidades del hemisfero izquierdo cerebral (analítico). Se necesita una educación que desarrollé las capacidades propias del hemisferio derecho (sintético, emocional y empático) (Pink, 2006). Nuestras vidas y las que vivirán los estudiantes que están ahora en el sistema educativo sufren el enorme impacto del paso de la economía industrial a la economía del conocimiento y de la transición a la economía creativa propia de una era conceptual en la que estamos inmersos ahora. En este escenario, más que la acumulación de conocimientos se precisan habilidades para conectar creativamente elementos y descubrir usos innovadores del conocimiento ya existente. Se trata de descubrir y reconocer patrones y contextos. Este es precisamente el objetivo del pensamiento de diseño, que trata de integrar de las capacidades propias de ambos hemisferios, de aunar pensamiento convergente y divergente.

8. Críticas al pensamiento de diseño desde el diseño

El auge del pensamiento de diseño suscita también fuertes rechazos. Por una parte, algunos piensan que no es más que un contenedor atractivo que o bien encierra contenidos de escaso interés o bien renombra prácticas y estrategias que no son ni mucho menos innovadoras. Pero por otra parte, algunos diseñadores, y esto parece especialmente acusado en los diseñadores gráficos, se sienten damnificados cuando personas ajenas al mundo del diseño parecen querer apropiarse de ese término.

Uno de esos críticos es el diseñador gráfico Rick Poynor (2008), que añora los tiempos en que en que la razón de ser del diseño era el atractivo visual del objeto diseñado. A pesar de las críticas a la frivolidad de la apariencia, Poynor considera que la estética está íntimamente asociada a la función y defiende que esta aproximación genera buenos resultados a las marcas (“good design is good business”). En la década de 1990, el éxito de la “estrategia visual” del diseño sería la razón inicial para los intentos de apropiación de la disciplina por otros profesionales. Poynor siente que los abogados del pensamiento de diseño critican a los diseñadores tradicionales por que no comprenden (o aplican) las implicaciones más profundas del diseño.

Sin embargo en realidad la defensa de los objetos como cultura recuerda poderosamente a los métodos de brainstorming y prototipado así como la estrategia de construir para pensar propios del pensamiento de diseño. Además, es discutible si la estética va necesariamente asociada a la función o si el diseño es una especie de arte, pero nada de esto hace que el diseño sea incompatible con el pensamiento de diseño o la innovación. De hecho, los design thinkers no niegan la importancia, y herencia, del diseño.

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